majorette

En situation de crise, il y a des méthodes et des procédures. Mais nous avons choisi de traiter la démarche sous l’angle paradoxal des 12 réflexes à éviter autrement appelés stratégies à risque. Sous l’une ou l’autre des appellations ce sont 12 méthodes efficaces pour aller dans le mur en termes de communication.

  •   L’attentisme prudent  avec un poil de repli. Ce que préconisent de nombreux dirigeants : « Tant que je n’en sais pas plus, je ne communique pas, dès que j’ai des informations fiables, je prends la parole. » Ils négligent le rythme de traitement des informations par les médias. Ceux-ci travaillent dans l’urgence et attendre pour eux, n’est pas envisageable. Il faut garder à l’esprit les événements du 11 septembre 2001 où nous avons été tous témoins de l’attaque de la seconde tour, 15 minutes après la première.  Nous estimons aujourd’hui qu’il faut moins de 7 secondes à une donnée pour faire le tour de la planète connectée.  Face au choix de certains dirigeants de ne pas communiquer, il ne faut pas s’étonner de certaines inepties de la presse qui préfère, pour aller plus vite, trouver ses sources ailleurs.
  •  Le rationalisme détaillé  est le fait de minimiser une situation en utilisant des chiffres, certes exacts, mais qui donnent un effet de zoom à l’événement. Exemple : c’est le cas d’une consommatrice qui a trouvé un bébé taupe dans une boîte de haricots et à qui le directeur du magasin explique: « il s’agit d’une taupe sur 6 millions de boîtes commercialisées chaque année, et il est vraisemblable que l’animal a été ramassé lors de la cueillette des légumes et stérilisés avec eux » ! En clair, ce n’est pas grave, la bête est mangeable !
  •  Le déni inconscient. Dans de nombreux cas, le dirigeant refuse de voir l’aspect médiatique d’un événement.  Si dans son esprit, l’aspect opérationnel et technique de la situation est géré, alors la crise ne peut pas survenir. Cela revient à négliger l’aspect émotionnel des événements et la perception qu’en auront les publics concernés : équipes, riverains, clients. La vague médiatique sera proportionnelle à l’écart entre la réalité de la situation et sa perception par les publics.
  •  Le silence assourdissant. « Contactée par la rédaction, la direction de l’entreprise s’est refusé à tout commentaire ». Cette phrase entendue lors d’un JT laisse souvent planer le doute sur les causes, les circonstances et bien plus, la responsabilité de la structure dans la survenue ou la gestion de la crise. Cette phrase illustre la stratégie du silence assourdissant. On peut comprendre que le choix entre un refus de s’exprimer et un lynchage médiatique est parfois difficile.  Toutefois, nous qualifions ce silence d’assourdissant car il laisse la place aux bruits faits par les autres acteurs…
  •  Le corporatisme maladroit. Parfois nous assistons à des luttes surprenantes entre des dirigeants et des journalistes. Par exemple lorsqu’un directeur explique  que la pratique discutable sur laquelle il est questionné est courante dans le métier. Par exemple, «  vous me demandez si je pratique la remballe… mais Monsieur, tous les distributeurs la pratiquent… sinon nous laisserions notre chemise dans les rayons. » Obama a fait sienne cette technique au sujet des “écoutes”. Sa réponse a été : “mais tout le monde s’écoute !!!” Cette pratique, au lieu de dédouaner le dirigeant nuit à toute la profession.
  •  Le dégagement sur un tiers. Rappelons-nous maintenant comment Total a souhaité faire porter le chapeau médiatique à son armateur… ou comment Mr Gaymard, alors ministre des finances, a indiqué qu’il ne connaissait pas le montant (astronomique !) de son loyer dans le 7ème arrondissement de Paris, au motif  que son épouse avait signé le bail Ou plus  récemment, les joueurs de Handball français dont « les femmes avaient parié sur le match truqué et ils n’en savaient rien !!! ».  Cette attitude consiste à tenter de botter en, touche, de renvoyer vers un fournisseur, un prestataire. En effet,  en situation de crise médiatique, un distingo majeur existe entre la réalité juridique ou opérationnelle et la perception médiatique des faits.
  •  La volonté de maîtrise absolue est également à proscrire. Elle pourrait se jouer à plusieurs niveaux. D’abord au sein de la cellule de crise, lorsque les acteurs prétendent que « tout est sous contrôle » dans une volonté de rassurer leur hiérarchie.   Elle se joue  également  face aux médias et aux victimes. Cherchant sans doute à se rassurer, les gestionnaires de la crise annoncent du coup un retour à la normale anticipé. L’effet de surprise sera proportionnel à la conviction d’avoir maîtrisé la situation. L’exemple de Lubrizol qui annonce « que la situation est sous contrôle et que tout devrait être revenu à la normale ce soir »… dans la fuite de gaz Mercaptan. Les faits leur ont donné tort.
  •  La tentation de censure. La petite sœur de la maitrise absolue est la tentation de censure des medias  en particulier sur internet  et les réseaux sociaux. La démonstration a été brillante au moment des élections présidentielles françaises de 2012. Certes les sondages étaient interdits 48h avant les votes et une sanction prévue à l’encontre des sites et des médias qui s’aviseraient de publier des éléments qui influenceraient le vote. Au final, ce sont donc des messages codés, très drôles parfois, et des informations sur les sites étrangers qui ont alimentés le buzz… Cette tentation de censure se solde souvent par un effet Streisand, dont nous parlerons dans un prochain article.
  • Le cynisme, la dérision et l’humour noir. Si certains hommes politiques ont alimenté la presse de leur humour, cynisme ou dérision  cette attitude est assez dramatique pour un dirigeant. Car doit être banni  tout humour, de second degré, de nature sexuelle, raciste, politique ou religieuse. En situation de crise, face aux publics. Car dans ces messages, il est fait référence aux valeurs, et aux croyances des personnes.
  •  Le mépris de la presse et des victimes. Vous ajouterez à cette méthode le mépris. Il s’agit d’une position haute adoptée par le dirigeant face  à la presse mais également face à ses potentielles victimes. Rappelons-nous les célèbres expressions de l’ancien Président de la République, Nicolas Sarkozy qui s’adressant à un jeune journaliste parle de  « jeune couillon » à l’égard d’un journaliste. Ou encore  l’attitude de Renault dans l’affaire du « Régulateur fou de la Velsatis » : dans cette affaire, la bonne foi du conducteur avait été mise  en cause directement par la structure au losange.
  •  L’arrogance. L’avant-dernière méthode abordée ici, est l’arrogance. Attitude d’une marque comme dans les exemples Total ou Coca Cola (dans l’affaire des cannettes belges) au-dessus des problèmes du fait de sa notoriété, ou de son âge : « le mot crise n’est pas approprié… » (Usine Nouvelle 24 juin 1999) !
  •  Une petit mensonge… Nous terminerons cette liste d’approches à bannir par le… mensonge. Comment est-il encore envisageable, à l’heure des multi-modalités de communication mondiale de mentir sur sa présence ici ou là (en Tunisie par exemple), sur ses tractations (avec Ben Ali par exemple… ) ou sur l’existence de ses comptes en Suisse !!!. Cela reste pour l’auteur de ce texte… un mystère !

Vous l’aurez compris, notre ambition ici était de prendre le contrepied des théories traditionnelles sur la prévention et la gestion des crises. Pour conclure, nous aurons cette maxime… Prévoyez le pire, vous ne serez pas déçus !

©Muriel Jouas, décembre 2013

le 18Les 10 commandements de la gestion de crise pour le dirigeant !

1er commandement : vous viendrez sur les lieux.

  • Ne restez pas caché dans votre bureau du siège… Prenez les choses en main, déplacez vous… sans tomber dans la mise en scène. Le “jeu” est alors subtil.

2ème commandement : vous ferez preuve d’empathie

  • Montrez que malgré votre analyse rationnelle et professionnelle de la situation, vous comprenez les douleurs, les émotions… vous les acceptez, et avec elles leurs éventuels symptômes : agressivité, colère…

3ème commandement : vous annoncerez votre volonté de communiquer

  • Soyez ferme sur les éléments suivants : quels seront les porte-parole, quand entendrons nous le manager ? Un numéro vert est- il en place…

4ème commandement : vous expliquerez les faits avec transparence

  • Vous n’avez rien de neuf à dire depuis une heure, venez le dire ; vous avez des éléments… venez les communiquer. En gros, occupez le terrain, soyez le fil rouge de l’information. Faute de quoi tous vos interlocuteurs en attente d’information iront les chercher… mais pas forcément auprès de ceux qui vous veulent du bien !

5ème commandement : vous analyserez la situation

  • Et cette analyse sera faite avec le plus d’objectivité possible. Dans cette étape, pas de recherche de coupable pour le moment. Vous recherchez les causes des faits et mettez en place des solutions…

6ème commandement : vous accepterez une vision différente des faits

  • La fumée jaune qui sort de l’usine est normale pour vous, acceptez l’idée que pour les riverains elle puisse avoir une autre signification. Vous avez déjà répondu à la question… répondez y encore…

7ème commandement : vous restaurerez la confiance des vôtres

  • Certes la crise est finie ou presque… mais les salariés, les clients, les fournisseurs, les actionnaires… ont suivi l’actualité. Leur confiance est peut être touchée… Mettez en place un plan de communication adapté afin de rétablir des relations positives.

8ème commandement : vous tirerez les enseignements

  • Pendant cette crise, qu’avez vous fait de bien ? En revanche qu’est ce qui mériterait d’être amélioré ? Recherchez tant dans les causes des événements, que dans la gestion des conséquences…

9ème commandement : vous mettrez à jour les procédures

  • A partir de l’analyse précédente, modifier ce qui doit l’être dans vos procédures. Attention, ne changez pas toute la procédure à chaque crise… mais au moins les éléments significativement défaillants.

10ème commandement : vous valoriserez votre cellule de crise

  • Ils ont été sous stress, ils ont bien travaillé et vous leur demandez de retourner à leur quotidien… valorisez la cellule de crise peut être juste un “pot” de fin de crise, une réunion café – croissant, un bref papier dans intranet ou le Journal Interne… toutes les idées sont bonnes.

Alors bien sûr il y a maintenant un transfert de la crise du marathon. Normal. De quoi s’agit ils ? Durant les jours de la témpète et jusqu’à la décision d’annuler d’hier, la crise était entre les mains du Maire. Annuler ou pas ? Les tours opérateurs français et autres, qui ont vendu près de 1500 à 2500 euros les 5 jours avec le dossard attendaient la décision et tentaient tout ce qu’ils pouvaient pour rester en contact avec leurs clients et les informer…

Ok on embarque, le marathon aura lieu. Atterrisage à NY et là : changement de plan ! Entre temps, course annulée. Alors on a dépensé 2000 euros, nous sommes sur place, nous occupons les hôtels, nous dépensons des sommes folles pour manger… et pour le TO… no responsability ! Il a fait son boulot, lui !!! Il a informé, il a suivi la décision… il a transporté ! Et maintenant les clients râlent car la prestation à 270 euros qui est la course n’aura pas lieu ! Une colère bien légitime retournée donc contre le TO, faute de pouvoir l’exprimer au Maire… Mais le TO lui n’y est pas pour grand chose ! Il est aussi du côté des victimes… de la mauvaise gestion du Maire.

Au fait… y avait il des coureurs qui dans leur empathie pour les victimes avaient décidé de ne pas y aller ? Avaient annuler de leur côté ? J’aimerais le croire. Mais ce que je pense de notre nature humaine ne va pas dans ce sens. En effet, si le coureur annule il perd tout son argent… sauf à trouver un médecin complaisant pour un certificat médical (de tempête) et avoir pris l’assurance annulation de dernière minute.

Alors oui, chers coureurs, votre colère est légitime et en même temps elle m’écœure car elle montre votre égoïsme et votre capacité à courir dans un monde dévasté en dépensant des sommes considérables pour un marathon survendu.  Bonne chance et bon courage aux TO dans cette galère et encore une fois merci Monsieur le Maire.

http://www.sudouest.fr/2012/11/03/colere-et-soulagement-apres-l-annulation-tardive-du-marathon-de-new-york-869559-4754.php

Il me fallait au moins l’annulation du NYCM, pour ouvrir ce blog. En effet, multi-marathonienne et supportrice inconditionnelle de l’effort à fournir pour terminer l’épreuve reine de l’athlé, j’étais partagée entre l’envie de les voir courir dimanche et le dégout de les voir courir au milieu des décombres.

Il aura fallu une énorme polémique pour que finalement le Maire de la Pomme jette  l’éponge et abandonne la ligne bleue.

Pourquoi la polémique ? Un raisonnement binaire.

Dès le passage de Sandy, la question s’est posée de façon binaire : courir ou annuler le marathon. Dès lors qu’une alternative et une seule se pose en situation de crise, la recherche d’autres options devient impossible. Sont regardés alors les avantages à annuler et ceux à courir, les inconvénients à annuler et ceux à courir. L’argent arrive alors en pôle position des contraintes…

Gestion de crises et évaluation des options : toujours au moins trois choix.

En gestion de crise, nous recommandons de toujours chercher un troisième choix. Celui qui a été envisagé n’en n’était pas un : il consistait en un parcours alternatif au parcours initial. Il n’intégrait toujours pas les paramètres suivants: la perception des victimes pour l’événement, l’afflux dans un NY dévasté de 20 000 coureurs (sans compter les accompagnateurs) non new yorkais, américains ou étrangers, la mobilisation des forces de secours, police, les rues barrées  pour la course, les ravito…  Il n’y avait pas de troisième choix.

Une troisième option systémique : intégrer les nouveaux paramètres de la situation dans le parcours du marathon

Ok, on veut courir le marathon… on va garder l’appellation mais le réduire et transformer une course légendaire, élitiste en cours mondiale humanitaire avec quelques idées basiques…

  • Transformer la halle de remise des dossards en halle d’accueil de victimes
  • Accueillir les victimes çà la pasta party du samedi soir
  • Demander à chaque coureurs inscrit 10 euros de participation à la reconstruction
  • Demander à chaque coureur de donner un vieux sweat, une vieille paire de shoes,des chaussettes, des gants, stocker ces éléments et les dustribuer aux victimes
  • Transformer la Course de l’ONU du samedi matin en grande marche pour les new yorkais et que tous les drapeaux des délégations flottent pour eux
  • Partager le petit dej de Central Park le samedi en opération pour les jeunes et les enfants
  • Mobiliser les vestiaires et tentes de la ligne d’arrivée en camp d’accueil
  • Utiliser les groupes électrogènes de l’arrivée pour chauffer les tentes…

Et Dimanche,en lieu et place du marathon faire une course de 10 Miles dans la partie de la ville non dévastée…

Cela supposait d’avoir une vision systémique de la course, et d’y intégrer les nouveaux paramètres. Pas facile en situation de crise. Et très facile trois jours après la polémique, depuis Paris.