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Com2Crise et Omnigibus toujours dans le Top des cabinets conseil en gestion de crise

2016-Décideurs-Com2crise.pngIl n’y a pas de mal à se faire du bien… surtout quand ce sont nos clients qui nous plébiscitent.

Com2Crise et Omnigibus figurent pour la 5ème année parmi les meilleurs cabinets en gestion et communication de crise.

Nous en sommes évidemment très fiers. Mais, nous restons humbles. Car dans ce métier, l’égo nous conduit dans le mur… Chaque conseil est pesé et chaque décision que prend notre client est lourde de conséquences…

Alors ce sont nos clients que nous remercions ici… pour leur confiance, leur fidélité, leur courage dans des situations complexes.

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Com2Crise et Omnigibus dans le TOP 10 de Décideurs, 2014

Decideurs-2014Com2Crise et Omnigibus sont tous les deux cités dans le Guide Décideurs, parmi les meilleurs spécialistes de la communication de crise. C’est la troisième année consécutive et nous en sommes (humblement) fiers…

Nous remercions nos clients pour leur confiance renouvelée et, en échange, nous nous réengageons à leurs côtés avec toute notre énergie, notre enthousiasme, notre persévérance, notre créativité et réactivité… bref, notre passion !

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Quelles interventions systémiques en situation de crise ?

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Approche systémique :

quelles interventions en situation de crise ?

Dans la continuité de notre recherche sur la systémique et la gestion de crise, quelques repères en termes d’interventions systémiques… justement en situation de crise. Freinage, recadrage, prescription de rechute… autant d’interventions à manier avec doigté devant nos dirigeants… sous stress.

Un recadrage pour dédramatiser
Un recadrage est une autre signification donnée à un événement.  Certains recadrages efficaces peuvent faciliter la dédramatisation de la situation pour votre client.
A Un tour operator qui regrettait d’avoir dramatisé la situation au moment de la crise du volcan islandais, j’ai juste dit : « imaginez que vous soyez commandant de bord, et que la compagnie vous dise : « allez-y, décollez ça devrait passer normalement… », Vous prenez la responsabilité de voler avec 300 passagers et 15 membres d’équipage ? » Il me répond « et bien non, naturellement, dans le doute on ne décolle pas ! Il nous faut des certitudes… » Et il sourit ! Il avait pris la bonne décision à ce moment-là mais s’en voulait d’avoir « pourri » selon ses termes les congés de centaines de personnes. Il leur avait juste peut être (ou pas !) sauvé la vie !!! On ne saura jamais !

Bannir la recherche de causes (en tout cas à chaud !!!), en vertu du principe d’équi-finalité
Face à un événement médiatique de grande ampleur, il est fréquent de constater au sein de la cellule de crise, une forte mobilisation sur la recherche d’une part des causes et d’autre part des responsabilités. Dans une approche systémique de la gestion de crise, nous éviterons cette étape en vertu du principe d’équi-finalité qui dit que : plusieurs causes différentes peuvent produire les mêmes effets et la même cause dans un autre contexte n’aura pas le même effet.
Notre approche systémique visera alors la définition des objectifs à 1 heure, 3 heures et 1 jour et 3 jours, au moins dans le premier temps de déferlement de la crise médiatique. Il sera alors temps de se poser la question de ce qui peut être améliorer pour éviter que l’événement ne se reproduise… ce qui est vain puisque, nous l’avons dit, d’autres causes pourront produire les mêmes effets… mais dans une vision constructiviste, cela sera rassurant pour les publics témoins ou victimes !!!

Tout message comporte un indice et un ordre.
Lorsque le dirigeant s’exprime en situation de crise médiatique majeure, il dispense deux éléments : l’un qu’il maitrise (souhaitons-le !) à savoir son message, qu’ici nous appellerons indice. Il a pour cela un conseiller qui élabore les « éléments de langage », et le message est savamment orchestré. Mais dans de nombreux cas, la compréhension du message par les destinataires (Témoins, victimes, publics ou médias) n’est pas celle attendue de l’émetteur. Il a juste omis la présence de l’ordre implicite toujours présent et, exclusivement défini, compris, par le destinataire de la communication. Et parfois cet ordre devient « tais-toi, fais un peu attention, ressaisis-toi, ne pose pas de questions, etc… ». Explicitons cela par un exemple.
Manager qui se veut rassurant : « nous avons pris toutes les mesures et la situation devrait revenir à la normale sous peu ». Voilà différentes versions que peut entendre le public destinataire : « cessez de vous inquiéter… retournez travailler… faites-nous confiance… ». Et peut-être qu’à la lecture de la phrase de ce dirigeant vous vous êtes dit « Ben voyons… ». Si tel est le cas, posez-vous la question de ce que ne dit pas ce dirigeant et que vous avez entendu sous la forme d’un ordre. C’est cet ordre-là qui vous invite à réagir (légitimement) de la sorte.
Alors, autant pour les quelques points précédents de cet article, nous avions la prétention de formuler une recommandation… ici la seule qui vaut est celle d’être fataliste !!! En effet, malgré toutes les meilleures intentions du monde, le dirigeant n’aura jamais la main sur l’ordre. Il est défini par le seul destinataire du message ! Il peut juste améliorer sa communication en anticipant les objections qui pourraient lui être faites selon la façon dont l’ordre est décodé

En communication, il y a des implicites…
De même que tout message comporte un indice et un ordre, certains messages (heureusement pas tous !) vont en plus contenir des implicites à l’impact dévastateur. Analysons quelques exemples.
– La direction se rendra sur les lieux de l’accident dans 1 heure… donc elle a mieux à faire en attendant, elle n’y est pas déjà.
– Les pompiers pensent que l’incendie est maitrisé… donc vous n’êtes pas d’accord…
– C’est ce que disent les victimes… donc les victimes ont tort…
Au moment de l’élaboration des fameux éléments de langage, il convient donc de chercher tous les implicites possibles et de changer les phrases pour limiter au maximum leur impact sur les publics en étant aussi explicite que possible. Bien sur votre dirigeant ne manquera pas de vous dire que vous coupez les cheveux en 4… vous y lirez un ordre qui sera « Cessez donc de m’em… » et un implicite qui ira sans doute dans le même sens mais vous concernant : par exemple « vous êtes vraiment une enquiquineuse »… à moins que vous y entendiez un « bravo, vous êtes une vraie pro »… et ce parce que vous aurez fait un long travail sur vous-même ou une thérapie brève !!!

Innover et arrêter les tentatives de solutions.
Mais oui mais c’est bien sûr… le plus grand avantages d’une approche systémique et Palo Altienne de la communication de crise est l’arrêt des tentatives de solutions… Dans nos interventions de conseil auprès des managers et dirigeants en situation de crise, nous faisons le constat qu’ils ont souvent les mêmes idées : venir sur place, faire un communiqué, puis revenir, puis faire un second communiqué… dire les mêmes choses « la situation est sous contrôle, nous nous engageons à faire la lumière sur cette triste affaire… » . Et au final, le couperet du public tombe : « de toute manière on ne nous dit pas tout ! C’est sûr, c’est encore une histoire de fric… ». D’accord, c’est raccourci et caricaturé… mais pas tant que ça !
Alors, notre recommandation est celle-ci : face à une situation de crise, qu’est ce qui a été fait par le dirigeant et son équipe… quelles sont toutes les actions mises en place, même les plus anodines et les plus évidentes, et que disent-elles ? Quel est le même « meta message » passé par toutes ces tentatives de solutions…

Le freinage… oui bien sûr…
Vous connaissez forcément le freinage. Regardez cette interaction : « j’ai bien pensé à toi pour le projet… mais je me suis dis que cela tombait mal pour toi ou que cela ne t’intéresserait pas… » Dans 9 cas sur 10, la personne a qui est destinée cette phrase répond « attends, dis-moi d’abord… de quoi parles-tu ? ».
Dans une approche systémique de la crise, nous nous garderons bien « notre tête entrainée par ce poids » comme dit Cyrano, de foncer dans l’évidence. Nous allons freiner… vite et fort. Certes il faut faire face à l’urgence, l’émotion et l’incertitude, mais encore faut-il ne pas sombrer dans l’évidente erreur.
Donc nous freinerons efficacement devant la décision qui se prend face à une seule possibilité : faire ou pas. Nous dirons stop ! Quelles sont les autres possibilités ? Quelles sont les perceptions si on fait ? Et si on ne fait pas…

Définir des objectifs
Dans l’urgence et l’émotion, il est fréquent d’être focalisé sur le présent et le passé et de juste oublier ce que nous souhaitons à court terme, moyen terme ou long terme. Bien sûr le client souhaite que cela s’arrête… mais c’est une formulation négative. Il convient dans une approche systémique et mobilisatrice de se dire très vite : « ok, que souhaitons nous obtenir dans 1 heure, 3 heures, 1 jour 3 jours… » Et tout de suite se poser la question : y a-t-il un inconvénient à atteindre cet objectif ? Pour vérifier juste que c’est bien celui-là que nous souhaitons atteindre et qu’il n’a pas d’impacts collatéraux négligés ou sous-estimés.

Avant d’envisager le pire…
Et oui ! Pour chaque hypothèse, il conviendra d’envisager le pire des conséquences. Pas simple ! Encore une fois nous allons passer pour des paranos (au mieux) pour des enquiquineurs (au pire). Mais la décision se prendra selon un critère : quelle est l’option dont la pire des conséquences est la mieux assumée… c’est aussi simple.

Le dirigeant en situation de crise recherche des solutions. Or en tant que systémicien, notre rôle sera de questionner pour aider à la réflexion. Nous allons autant que possible nous poser la question de ce que pourrons percevoir les autres acteurs, mais ce ne sera que spéculations ! Nous ferons souvent face à une difficulté : aucune des décisions ne sera la bonne ou garantie comme telle et le dirigeant prendra (seul !) la décision dont les pires conséquences seront les mieux assumées en envisageant en plus que le problème puisse resurgir… nous allons prédire la rechute !

Prédire la rechute… ou le rebondissement !
En gestion de crise nous invitons nos clients à rester vigilants même quand le pire semble derrière eux en termes médiatiques. Nous les invitons à surveiller la presse et à envisager tous les rebondissements possibles dans les médias.
Dans l’approche Palo Alto nous allons appeler cette intervention la prédiction de rechute ! En effet, tout événement lié de près ou de loin à celui de notre client, va inviter les journalistes et le net à retraiter, reconsidérer, reparler de l’événement initial… Il est donc nécessaire de prédire au client la rechute, le rebondissement afin de dédramatiser d’une part et d’éviter l’effet de surprise, d’autre part.
Systémiciens, ou non, je vous livre mes recherches et attends vos commentaires avec intérêt.

 

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Systémique et gestion de crise : une approche « paradoxale » !

bobbarker

Palo Alto et gestion de crise, quelle compatibilité ?

L’approche de Pala alto est orienté Problème et système. il nous faut donc commencer par définir ces deux éléments pour rechercher ensuite comment dans nos interventions en situation de crise nous pouvons établir un lien formel entre les démarches. 

Qu’est ce qu’un système ?

L’approche systémique suppose que nous définissions d’abord le système. Un système est un ensemble vivant d’éléments qui échangent des informations, données, flux entre eux et avec l’extérieur. Pour les systèmes humains, ces échanges se font en plus avec des objectifs spécifiques définis par les éléments du système.
Lorsque nous parlons des crises médiatiques de quels systèmes parlons-nous ? D’abord des médias (sociaux ou traditionnels) qui (sur)vivent en (sur)vendant des informations, ou données… obtenues à l’arrachée…

De dirigeants qui (sur)vivent dans ce périmètre médiatique avec un système interne, leur entreprise, qui souhaite aussi survivre, au sein de laquelle autant de systèmes que d’équipes et de salariés. Car le salarié lui-même est un système qui souhaite survivre au sein de ces structures en échangeant des données : mon travail contre mon salaire… mon engagement contre le tien !
Autant de systèmes donc présents sur la scène médiatique au moment d’événements et dont il faut bien le reconnaitre les finalités ne sont pas identiques, ni même convergentes sauf celle de survivre !!!

Au-delà du système, la démarche de Palo Alto apporte également une définition particulière de la notion de problème.
Une crise médiatique est-elle un problème au sens Palo Alto du terme ?
Un problème « palo altien » est une situation insatisfaisante décrite en termes d’interactions ! Bien sûr, une situation de crise médiatique est une situation insatisfaisante en termes d’interactions !!! Du point de vue du client, c’est insatisfaisant. Les médias disent du mal de lui, les salariés et les équipes le critiquent, les riverains et autres engagés (dans des causes) le menacent ou prennent des positions hostiles… bref, toutes les interactions sont insatisfaisantes !!!
Du point de vue des médias et des salariés aussi, la situation est insatisfaisante en termes d’interactions : des informations tardives, incomplètes, contradictoires… des porte-parole parfois absents, sans compassion…
C’est à ce moment-là que notre client nous appelle, nous les « consultants ». Mais est-il vraiment « client » au sens Palo Alto du terme… Il faut arriver à cette troisième définition pour s’en convaincre !

En quoi notre client est il « client » au sens Palo Alto ?
Un client au sens Palo Alto du terme répond à 7 caractéristiques…
– Il est face à un problème. Nous pouvons dire que notre Dirigeant est bien face à un problème.
– Il souffre… c’est certain !
– Il a tout tenté… C’est en général vrai. Mais parfois il nous appelle tôt et dans ce cas, n’a pas tout tenté.
– Il veut tenter autre chose : oui, raison pour laquelle il nous appelle ! Parfois, il veut valider quelque chose avec nous.
– Mais il ne sait pas comment prendre le problème… c’est en général vrai, bien que parfois il ait une idée en tête et souhaite nous la faire valider pour nous la faire assumer par la suite.
– Pour aller vers un mieux : oui, il veut sortir de là… et parfois le mieux est juste le banal quotidien des heures précédant l’évènement !
– Avec nous… oui, il a trouvé notre site, dans sa panique et attend de nous… le sauvetage !
Donc le plus souvent, un manager en situation de crise médiatique est bien un client comme le définit l’approche Palo Alto.

La question suivante est donc : comment l’approche systémique peut apporter sa contribution à la gestion des crises médiatiques ?
Allons dans les détails du modèle en prenant point par point les piliers du modèle.
Trois postulats de l’approche systémique en situation de crise médiatique. Nous allons les analyser un par un afin de valider en quoi une intervention systémique a du sens en situation de crise.

Postulat 1 : ne rien savoir, ne rien vouloir, ne rien pouvoir pour son client.
Le client c’est lui, pas moi ! Notre client veut un sauvetage et rapide en plus car à chaque seconde c’est Face Book, Twitter et la presse.fr qui lui assène un nouveau coup. Là notre client va être déçu car dans une approche Palo Alto, pas question de savoir pour lui, pas question de vouloir pour lui, pas question de pouvoir pour lui !

Nous allons lui assurer un lien de confiance, un cadre de bienveillance et de protection, une démarche efficace de questionnement pour l’amener en toute autonomie à prendre la décision qui lui semblera la plus judicieuse à un instant t, sans même pouvoir lui garantir qu’à t+1 elle restera la meilleure !

Mais nous verrons plus loin comment l’aider au mieux dans cette prise de décision et nous nous engageons à ses côtés avec une position haute sur le cadre et basse sur le contenu. D’autant plus que nous n’avons pas la même vision de l’événement.

Postulat 2 : la réalité n’est qu’une construction personnelle
Essayons de voir autrement. Combien de fois ce qui est un problème pour un de mes clients, n’en n’est pas un pour moi et combien de fois il devient une crise aux yeux d’une autre personne… cette approche constructiviste est le point de départ de la perception des crises. Là où le journaliste trouvera une histoire sexy à raconter nous ne verrons qu’un banal fait divers monté en épingle.

De cette vision constructiviste, il convient alors de tirer l’enseignement suivant : lorsque je perçois ou vois tel événement, qu’est ce qui peut être vu différemment par les familles, les salariés, les riverains, les engagés (ONG et autres causes…). A partir de cet instant, sans qu’aucune réalité ne soit définie, nous pourrons travailler sur des scénarios adaptés aux perceptions et mettre en place des mesures pour faire face à l’amplification médiatique potentielle.

Nous faisons aussi le constat que dans cette approche constructiviste le passif ou le passé présente sa note ! Le ministre de la santé français qui a derrière lui quelques casseroles comme le sang contaminé, l’hormone de croissance et la canicule de 2003, n’a pas la même vision de la grippe H1N1 que son homologue d’Espagne ou d’Allemagne. Le passé est là comme un filigrane… constructiviste et aidant (ou pas !) dans la prise de décision de commander (ou pas !) les vaccins en une dose (ou 2 !!!).

Postulat 3 : nos inférences nous guident… mais elles ne sont que des interprétations !
Tester et défaire certains liens. Le client nous raconte sa situation et dans de nombreux cas, nous entendons : « il s’est passé cela, donc cela veut dire que… et donc cela a eu comme conséquence que… ». En raccourci !!! Au final, notre client établit des liens entre des éléments qui parfois n’en n’ont pas. Il convient pour nous, avant de prendre pour argent comptant ce que dit notre client de tester ces liens.

En clair, nous allons questionner notre dirigeant sur ces liens. « Donc si cela ne c’était pas passé comme cela, l’événement en question n’aurait pas pu se produire ? » Attendons alors sa réponse et vérifions la stabilité des associations d’idée et des liens.

L’objectif n’est pas de lui faire comprendre qu’il a tort, mais qu’il reconfigure de lui-même son problème et qu’il adopte alors peut être un autre point de vue. Parfois cette démarche de déliage provoque des recadrages.

Au final, en situation de crise, et si nous acceptions… de ne pas savoir, de ne pas vouloir, de ne pas pouvoir et juste de comprendre que nos réalités ne sont finalement que le résultats de nos représentations… humblement ! Qu’en pensez vous ? Si ce sujet vous interpelle, une prochaine réflexion portera sur les modes d’intervention systémique Palo Alto en situation de crise.

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Com2crise a une « forte notoriété » selon DECIDEURS

Décideurs Classements 2014-001Le guide Décideurs sort chaque année un classement Risk Management, Assurance et Contentieux. Guide de référence qui recense les professionnels du secteur après  enquête indépendante.

Com2Crise est identifié dans la catégorie Agence en communication de crise, comme ayant une « forte notoriété ».

Nous sommes très fiers de figurer dans ce classement. Nous remercions notre partenaire Olivier Doussot qui avec Omnigibus son cabinet de media training nous apporte un soutien considérable dans nos interventions. Il est une partie importante de notre réussite.

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Comment liquider les objets promotionnels obsolètes et transformer l’opération en action humanitaire ?

tombolaCas d’entreprise : comment liquider un stock d’objets promotionnels importants en restant éthique ? C’est à dire sans gâchis en période de crise.

  • La problématique (cas réel !):

Le changement de nom de l’entreprise rend son stock d’objets promotionnels obsolète. Du fait de son secteur d’activité et de son action marketing importante ce stock comporte des objets de valeur (foulards et cravates en soie, cartables, stylos, draps de bain, cahiers et blocs notes, beaux calendriers, agendas en cuir…).

Cette entreprise, basée à Lyon, dans le domaine de la santé (donc avec les problématiques des dépenses de soins et remboursements) se veut citoyenne et éthique et même si les objets sont obsolètes, se refuse à un simple passage en benne !

  • Solution : une tombola interne… qui deviendra humanitaire !
  • Idée de départ formulée sous forme de questions :
  1. Comment faire pour que les salariés des fonctions de supports (type RH, Compta, Administration générale…) puisse bénéficier « pour une fois » des objets promotionnels de l’entreprise ?
  2. Comment éviter de « donner » des objets en les abolissant de leur valeur commerciale ?
  • Début de solution :
  1. Pourquoi ne pas faire une tombola ?
  2. Et du coup, si nous faisons une tombola, pourquoi ne pas donner l’argent à une association humanitaire régionale… et combiner ainsi la distribution des objets et une action sociale… donner du sens, encore et toujours, à des objets qui n’en n’ont plus !!!
  • Principe retenu :
  1. Valider le principe de la tombola avec la DG de l’entreprise et identifier un chef projet.
  2. Identifier toutes les contraintes réglementaires, juridiques, RH… telles que : collecter l’argent des collaborateurs : sous quelle forme, avec quelle garantie, par qui ?
  3. Récupérer tous les objets promotionnels en interne, dans tous les services, auprès de tous les chefs de produits en brisant les résistances de ceux qui auraient bien voulu en faire des cadeaux personnels à leurs amis et familles !
  4. Bâtir une liste exhaustive de ces objets et faire une évaluation du stock en termes de valeur marchande.
  5. Mobiliser des prestataires tels que des agences de voyages, des fournisseurs d’objets promotionnels, quelques restaurants locaux, afin d’obtenir des lots complémentaires pour donner encore plus de valeur et d’attraits à l’opération.
  6. Vendre les tickets en interne (sur site ou par correspondance) 2 euros. Une somme modique accessible à tous et qui permet l’achat potentiel de plusieurs tickets !
  7. Identifier l’association humanitaire locale à laquelle destiner ce don.
  • Contraintes :
  1. Mobiliser la direction générale : afin d’obtenir le soutien complet sur l’opération, l’autorisation d’utiliser des salles pour le stockage et le soutien dans la récupération des objets ! Valider avec la direction générale tous les éléments de communication au fur et à mesure.
  2. Mobiliser le service juridique et valider avec lui un règlement de tombola officiel pour éviter les litiges ou prévoir leur mode de règlement. Notamment mobilisation d’un huissier pour le dépôt du règlement.
  3. Mobiliser le service juridique et la DRH pour l’autorisation de récupérer des fonds de la part des salaries. (Une entreprise n’est pas censée faire du commerce avec ses salariés)
  4. Informer les CE / DP de la mise en place de l’opération et obtenir leur soutien.
  • Rebondissement !
  1. Dans le cadre de son soutien, la Direction générale annonce un abondement de 100%… pour chaque ticket acheté par un salarié, la société verse la même somme.
  • Actions :
  1. Mise en place d’une communication par voie d’affichette aux machines à café pour les salariés du siège et un mail aux salariés des forces de vente avec ouverture d’une vente par correspondance pour ces derniers.
  2. Choix du tarif 2 euros le ticket.
  3. Annonce que tous les tickets sont gagnants et que tous les lots seront gagnés.
  4. Publication officielle de la liste des objets qui seront regroupés ensuite en lot afin qu’aucun objet ne soit pas distribué, et que tous les tickets soient gagnants. Ce qui a supposé une énorme contrainte logistique : attendre de clôturer la vente des tickets pour répartir les lots dans le nombre de sacs correspondants.
  • Résultats attendus :
  1. Sur les 400 salariés de l’entreprise, force de vente et siège : 2 tickets par 50 % de la population. Soit 400 tickets…C’était notre hypothèse !!!
  • Résultats :
  1. 780 Tickets vendus !
  2. Soit un chèque de plus de 3000 euros remis à l’association… en liquidant les objets publicitaires !!!
  • Résultats qualitatifs :
  1. Une communication positive sur le changement de nom !
  2. Un événement sympathique qui change de la traditionnelle galette des rois !
  3. Des salariés contents de gagner des lots !
  4. Des managers contents d’avoir gagné de la place !
  5. Un stock d’objets liquidés dans une bonne ambiance et avec éthique.
  6. Une association humanitaire régionale qui reçoit un chèque !
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Rater son communiqué de presse… c’est facile !

communique-presseLes journalistes écrivent ce qu’ils veulent… ne font que du sensationnel… trahissent les communiqués de presse et les propos qu’on leur tient ! Bref, ces pauvres journalistes sont, à entendre les managers, responsables de tous les maux !

Ca fait plus de 20 ans que je travaille avec des journalistes et à part deux exceptions, je n’ai jamais eu à faire à des incompétents, ni des nuisibles… Même si de temps en temps, je faisais face à quelques coquilles.

En revanche, j’ai lu, reçu des communiqués de presse… à pâlir d’horreur !

Ci-dessous les 30 trucs efficaces pour envoyer votre communiqué « direct benne », avec moins de 30 secondes de stop sur le bureau du destinataire…

  • Pas de nom d’entreprise,
  • Pas de contact presse direct dans l’entreprise,
  • Pas de ligne téléphonique directe,
  • Pas de date complète,
  • Un titre « général » : « Nominations », « lancement de produit ».
  • Pas de logo, ou changement de papier à entête tout le temps,
  • Papier à entête d’une grosse agence qui arrose les journaliste (voire les inonde !)
  • « Etre très fier de ou très excité de… » Les américains disent et écrivent cela ! Pas en France. Justement ça excite les journalistes.
  • Une lettre attachée avec remerciements aux partenaires et sponsors,
  • Un historique de la société d’une page,
  • Rédiger recto – verso,
  • Utiliser des sigles, des chiffres et du jargon,
  • Mentionner « Nouveau, exceptionnel, unique au monde… »,
  • Indiquer « Vu à la TV »…
  • Joindre la liste des destinataires… avec la direction de l’entreprise, les différents sites…
  • Se tromper de destinataire, écrire à un journaliste qui n’est plus dans le journal depuis 2 ans… voire qui est mort !
  • Réagir quand le communiqué n’est pas publié in extenso,
  • Faire des fautes d’orthographe,
  • Indiquer « prière d’insérer »,
  • Ajouter une carte avec la « recommandation du service publicité »,
  • Votre événement ou produit n’est pas nouveau… et le dire ! (mais si, j’ai un exemple sous la main, il y en a qui le disent « ce produit n’est pas nouveau, il réalise d’ailleurs notre plus gros chiffre d’affaires… »),
  • Votre produit est défaillant au moment de sa mise sur le marché… si, si, du vécu !
  • Relancer sans nuance le destinataire (si encore c’est le bon !),
  • Faire un communiqué de 5 pages,
  • Ne pas hiérarchiser ni classer les informations,
  • Afficher un mépris voilé « un journal digne de ce nom ne peut qu’être intéressé… »,
  • Faire preuve d’arrogance « une telle information ne peut qu’intéresser votre journal… »,
  • Joindre une revue de presse avec les parutions des confrères…
  • Rédiger sous forme d’interview de journal interne…
  • Envoyer des photocopies N&B des photos, ou même du communiqué…Je complèterai sûrement cette liste et vous pouvez m’aider !!!