Négociateur au RAID, de Christophe Caupenne

Dans la continuité de mes recherches et formations en négociations complexes, je viens de terminer le livre de Christophe Caupenne : « Négociateur au Raid », préfacé par Amaury de Hautecloque.

La négociation est un investissement basé sur la raison qui, sans nier la violence fondamentale, vise à offrir un outil pour contrecarrer les débordements excessifs. C’est une approche qui évite un vainqueur unilatéral et la perception d’un vaincu véritable.

Si toute une partie du livre est consacrée aux types de crises, et à l’organisation d’un groupe de négociateurs, aux qualités de ces derniers, une seconde se consacre aux approches, prises de contact, à la communication et à la gestion des émotions.

J’ai apprécié dans cet ouvrage son référentiel technique, mais la lisibilité de la structure ne m’a pas séduite : j’ai eu l’impression de multiples retours en arrière avec un focus fort sur les prises d’otages.

Par ailleurs, si Christophe Caupenne lit ces lignes, je n’ai pas compris sa référence à la courbe de Kubbler Ross, ni celle à la PNL ou à l’AT. Connaissant ces 3 approches, je suis restée perplexe sur le traitement proposé par l’auteur. Sans doute un souhait ou un besoin de faire court qui produit un effet réducteur.

  • Style : 2/5
  • Recommandation de lecture : 2/5
,

Médecin du RAID, de Matthieu Langlois

raiddoc

Alors si il y a un livre qui m’a attrapé le cœur ces derniers temps, c’est bien celui du Dr Langlois : « Médecin du RAID ».

Écrit après les attentats du Bataclan et de St Denis, le livre témoigne à la fois de l’horreur mais aussi de l’engagement de ces hommes hors normes que sont les gars du RAID et leurs médecins.

Humilité : le premier mot qui vient. Ils sont humbles entre eux car à la merci de dingues, de fous furieux, de désaxés et lorsqu’ils partent sur une  mission ils ne savent pas ce qui va se passer. Ils ne jouent pas aux sur-hommes (comme peuvent le faire de petits chefaillons ici où là) ils font le job, avec passion et engagement.

Solidarité serait le second. Les médecins ne sont pas armés… ils savent que la tache des « copains » est de les protéger, comme la leur sera peut être celle de les sauver. Ils sont solidaires jusqu’à l »Omelette » le restau dans lequel ils se retrouvent à la fin de l’intervention pour vider le sac émotionnel.

Adaptabilité : ils sont entrainés, sur entrainés, mais jamais assez, et même s’ils ont prévu tous les scénarios, ils sont prêts à s’adapter à gérer, à improviser car ce qui se présentera ne sera jamais comme dans le pire des scenarios. Entrainé aussi, les médecins, à porter des victimes et intervenir avec l’équipement militaire sur le dos, les armes en moins. A savoir 20kg de protection auxquels s’ajoutent les 10Kg de casque !!!

Capacité de décision : il faut décider en temps réel, avec des bruit de balles qui sifflent, qui soigner. La notion de tri prend tout son sens : Mettre de côté celui qui n’a pas de chance de s’en sortir et intervenir au plus vite sur celui dont l’état permet l’espoir. Regrouper les victimes dans le « nid » afin que les services de secours puissent les sortir du site dans une noria précise.

Mais ce que j’ai retenu surtout c’est cette humanité qui se détache, qui transpire de ce livre. Cette approche de l’humain qui est au cœur de tous les processus de préparation. « Je me prépare car je dois limiter l’impact de mon stress en temps réel sur mon intervention ou mes collègues ; je me prépare à décider afin de sauver le plus possible de vie ; je me prépare aussi à ne pas soigner sur place : mon rôle est juste de trier, stabiliser, extraire…  »

Bref, un livre à lire qui redonne foi en l’humanité. Merci Dr Langlois.

,

Manuel de négociation complexe, de Marwan Méry

Nego complexe

Il y a des livres professionnels plaisants et utiles à lire et celui de Marwan Mery en fait partie. Le « manuel de négociation complexe »( Eyrolles, Paris 2015, 2ème tirage) ne permet pas de mener de facto une négociation complexe mais permet de bien comprendre les enjeux, les qualités requises, les facteurs de succès et de motivation, les principes clés à appliquer et repérer les critères de complexité ou éléments déstabilisants.

Le livre est plaisant car structuré, au style simple… loin des poncifs habituels qui vous garantissent ou promettent monts et merveille. Non. La négociation complexe, si elle est structurée est d’abord une affaire de posture personnelle et de travail sur soi. La clé étant la position basse, l’observation et l’empathie : celui qui questionne conduit…

Utile aussi car Marwan Méry aborde l’ensemble des éléments de la négociation : du cadre spatio temporel, en passant par le tryptique des facteurs de complexité que sont les comportements des acteurs (demande irrationnelle, putsch émotionnel, mauvaise foi, mensonge), les situations (menaces, ultimatum, ou négociation impossible) et le potentiel néfaste des interlocuteurs : ceux qui ont des profils pathologiques par exemple.

Et même si nous ne menons pas demain des négociations dangereuses où la vie de personnes sont en jeux, comme le font au quotidien les négociateurs du Raid, nous pourrons facilement vivre les déstabilisations mineures décrites par Marwan Mery : le jeu du « good guy-bad guy » par exemple, ou l’effet « Salami » ou « Colombo » (vous savez le truc de derrière les fagots qui sort et remet tout en cause !!!).

Bref, ce livre est une mine d’or et d’astuces pour tous ceux que la complexité des relations humaines passionne au-delà même des négociations… Bonne lecture. (Et à la question : qu’est-ce que je touche pour cette critique favorable : rien !!! Le plaisir de partager un moment professionnel passionnant !)

 

 

, ,

Neutraliser les profils complexes…

Profils complexes« Comment neutraliser les profils complexes »,

de Laurent Combalbert et Marwan Mery (Eyrolles , 2015)

Comment une simple lecture déclenche une vraie réflexion (et une formation mais c’est un autre sujet !). J’ai dévoré le livre de Marwan Mery et Laurent Combalbert.. . Une première fois, puis j’y suis retournée avec mon marqueur !!! Une structure claire en 4 chapitres dans une écriture limpide.

Le premier chapitre porte sur l’approche globale et le comportement à adopter pour prétendre gérer ou neutraliser les profils dits complexes… C’est d’abord une affaire de travail sur soi et non une baguette magique avec quelques astuces. J’adopte la posture et valide à 100% ce postulat qui change des livres qui « donnent des recettes ».

Ensuite 9-8-7… comme un moyen mnémotechnique…

9 profils opposants, parmi lesquels le ventre mou, la girouette, l’agressif, le bon samaritain (envahissant), l’égocentrique, le réfractaire au changement ou celui qui est toujours de mauvaise foi !!! Bref, on les connait tous, mais on se sent souvent désarmé par leur aplomb ou leur rhétorique…

8 profils difficiles dont le narcissique, le paranoïaque, l’histrionique… Sachant qu’il n’est pas simple de distinguer le psychopathe (merci les films !!!) du sociopathe, du schizoïde… Voilà quelques éclaircissements bien pratiques.

7 profils critiques dont le suicidaire, le pervers, le violent, le psychotique. Il est aussi rassurant de se dire que parfois la fuite et la protection sont les meilleurs voire les seuls moyens de neutralisation.

L’écriture est simple et dynamique. Pas de froufrous… la définition avec un exemple est suivie d’une recommandation sur les conduites à tenir et celles à éviter.

Et si, à l’issue de la lecture, chacun de nous se sent un peu psychopathe, histrionique, pervers… à ses heures, le point clé à retenir est que le profil complexe ou critique est celui qui adopte durablement les comportements décris, en souffre et fait souffrir son entourage… Ouf !!!

Bref, un livre à mettre entre toutes les mains de ceux qui font face à quelques éléments histrioniques, réfractaire à l’autorité ou au changement, ou de mauvaise foi dans leurs entourages personnels ou professionnels.

, ,

Les Grandes Jorasses, scène de crise

grandesjorassescouvercleIl y a de nombreuses années, j’avais dévoré le livre de René Demaison : « 342 heures dans les Grandes Jorasses ». Cet hiver je rachète le livre et le lis en me demandant si la magie serait toujours là. Ce fut mieux que ça. Au fil des pages, je découvre une gestion de crise… telle que nous la décrivons dans nos interventions. Les 3 paramètres sont là : l’urgence, l’émotion et l’incertitude. Et au fur et à mesure, la lecture a posteriori des signaux faibles, les interprétations et communications défaillantes, les jeux d’égo et de pouvoir qui conduisent aux mauvaises décisions et au drame. Décryptage.

L’histoire.

Deux hommes, René Desmaison guide chamoniard aguerri et reconnu et Serge Gousseault excellent alpiniste s’engagent dans une grande hivernale, une première, la face Nord des Grandes Jorasses : le Pointe Walker, plus de 4000 m. La montée est difficile. Ils sont bloqués à 80 m du sommet.

Les signaux faibles : Tout commence par un mensonge.

L’état de santé de Serge. Serge est un bon montagnard. Mais il ne dit pas à René qu’il souffre d’asthme depuis quelques mois et que son état de santé n’est pas à 100%. Pourquoi ? Parce qu’il sait que s’il le dit, René refusera de l’emmener dans cet exploit. Mensonge volontaire ou surestimation de ses capacités ? Dans les deux cas nous trouvons souvent cet élément a posteriori dans nos analyses des situations de crises. « Je ne l’ai pas dit car je ne pensais pas que c’était important…je pensais pouvoir gérer… » Un signal faible qui aura de dramatiques conséquences.

La montre s’arrête. Avec cette montre qui ne marche plus ce sont les rdv avec la vallée pour les points météo qui ne sont plus possibles. L’horaire des rdv est décidé avant la montée afin que la fréquence radio soit disponible.

La radio en panne. Les piles, c’est bête, mais c’est faillible. Les piles avec le froid se déchargent. La radio est en panne. Plus de liaison avec la vallée. Plus d’information météo. Plus moyen d’alerter, non plus en cas de difficulté.

Les cordes coupées. Une chute de pierres et ce sont les cordes de rappel dont l’âme est visible. Fragile pour l’une, raccourcie de moitié pour l’autre. Les rappels sont plus courts, plus nombreux. Mais la décision est prise de continuer. Le sommet est à 2 jours de marche.

Les broches et pitons abandonnés. Serge, second de cordée, a pour mission de récupérer broches et pitons. Mais son état de faiblesse l’empêche de dépitonner. Il laisse donc le matériel dans la roche. Malgré les remontrances de René.

Serge traine… le sommet est toujours à 2 jours d’escalade. Malgré les efforts des deux hommes, Serge est trop faible et le rythme est très lent. Les jours passent et le somment est toujours à 2 jours !!!

Mais malgré cet ensemble de signaux, la décision est maintenue d’aller vers le sommet. Egalement parce que redescendre est très compliqué à cet endroit avec 3 broches restantes. Bref, il faut monter. Mais les deux hommes sont désormais : en manque de vivre, avec un matériel restreint, affaiblis, et sans contact avec la vallée.

L’élément déclencheur : la blessure et le constat.

Accrochés à la paroi verticale de glace et roche, René constate que Serge ne peut plus se servir de ses mains. Les voilà tous les deux coincés. Une seule solution : que la vallée vienne les chercher.

Sous-estimation des éléments depuis la vallée.

Une inquiétude légitime… mais non écoutée. Lorsque les montagnards sont coincés à 80 m du sommet, la femme de Demaison s’inquiète de ne pas les voir revenir dans des délais normaux. Mais à la maison des Guides, il y a Herzog qui minimise le phénomène. « Ils sont solides, ils vont descendre ». Nous appelons cela « la tentation de maitrise », la situation est sous contrôle, avec une sous-estimation des éléments.

Les erreurs de communication.

La femme de Demaison obtient gain de cause, et après plusieurs jours d’une attente insoutenable, un hélicoptère est envoyé là-haut. Pilote et copilote voient les alpinistes. Mais ne décryptent pas la situation. Ils voient deux hommes, agrippés à la paroi verticale, à 80 m du sommet. René montre du doigt son camarade, et fait signe « vers le haut ». Conclusion hâtive du pilote « ils sont à 80 m du sommet. Ils y seront demain. Ils seront en bas dans 3 jours. » Retour à Cham’ ! « Vont-ils bien, s’inquiète-t-on ? » « Oui, oui, ils nous ont fait des signes qu’ils grimpaient et n’avaient pas besoin de nous ! »

Deuxième passage de l’hélico le lendemain « pour vérifier que tout va bien. » René fait le signe de détresse en montagne : un grand balancier du bras, de bas en haut, à raison de 6 battements par minute. De nouveau, dans l’hélico, on comprend « on finit la montée ». Retour à Cham’ pour la seconde fois. Sur la paroi c’est la panique : « mais pourquoi ne viennent-ils pas nous chercher ? » Incompréhension.

Problème d’égo dans la vallée et obstacles au sauvetage.

Dans la vallée, 2 clans : les familles et amis des alpinistes convaincus qu’il y a un problème et le clan Herzog qui se braque. Une équipe d’alpinistes militaires, alpinistes chevronnés et connaissant les lieux proposent de partir par une autre voix et de rejoindre les deux hommes. Il faut l’autorisation de l’armée : cela prendra 3 jours.

Lorsque l’autorisation est donnée, Herzog, alors Maire sortant de Chamonix s’y oppose au motif « qu’ils ne sont pas chamoniards !!! »

Un autre hélicoptère peut monter… mais il est financé par l’ORTF… un détail ! Mais ce financement suppose un caméraman à bord… pas de place pour une équipe de sauveteurs. On croit rêver !

Finalement, c’est un Alouette III de Grenoble qui décolle avec 4 alpinistes à bord. Cela fait 15 jours que les hommes sont dans la roche des Grandes Jorasses. Mais cela fait une nuit que Serge est mort dans les bras de René. Le pilote ne connait pas les Grandes Jorasses mais c’est un as du pilotage de sauvetage. Il brave les interdits d’Herzog et de sa troupe. Il faut sauver les hommes s’il n’est pas trop tard. Du premier coup, il se pose au sommet. Le groupe d’alpinistes descend en rappel et remonteront les deux hommes. L’un vivant, l’autre mort.

Vient le temps de la polémique.

Comme dans toutes les crises, vient alors le temps de la polémique. Les mises en cause de Demaison sur les décisions dans la montagne. Herzog qui se contredit « il ne sera pris aucun risque », « nous avons pris tous les risques pour ce sauvetage ». Les propos diffamatoires, rien de manque.

Bref, si vous aimez la montagne, ce classique vous séduira. Si vous faites de la gestion de crise, idem. Si vous aimez les histoires d’hommes… aussi !

342 heures dans les Grandes Jorasses, René Demaison, chez Hoebeke

Gérer l’urgence et l’émotion avec la Process Com, de Muriel Jouas et Olivier Doussot

Com2crise et Process ComLes crises représentent des événements majeurs et violents qui peuvent impacter la réputation de l’entreprise, de l’organisation, de ses équipes et de ses produits. En de telles circonstances, vous serez dans l’obligation de gérer l’urgence, l’émotion et l’incertitude. Or, contrairement à ce qui généralement pratiqué, il n’existe pas une approche et un discours unique, susceptible de faire baisser la tension ou de rassurer. Parce que les différents publics de la structure en crise sont composés de profils différents, chacun appelle une communication de crise spécifique.

Face à un événement dramatique, les perceptions et les réactions ne seront pas les mêmes. Certains seront prostrés, là où d’autres passeront à l’action ou seront agressifs et vindicatifs. Certains chercheront à pointer du doigt les éléments négatifs, là où d’autres se raccrocheront à la moindre parole positive.

Communiquer plus efficacement en situation de crise

À l’aide de la méthode Process Communication, Muriel Jouas explique comment faire face aux réactions émotionnelles et gérer au mieux celles de votre entourage professionnel, des salariés mais aussi de tous les publics concernés ou impactés. La Process Communication ou Process Com permet d’obtenir une meilleure connaissance des personnalités qui composent notamment une cellule de crise afin de mieux communiquer et de les mettre en action, en particulier en situation de stress. Le modèle a été développé dans les années 70 par le Dr Taibi Kahler aux Etats-Unis. Le modèle a été mis au point pour la NASA. Objectif : faciliter le recrutement d’astronautes dont les comportements hors stress, mais surtout sous stress, en situation d’urgence et d’inconnu, ne mettent pas l’équipage en danger.

Une communication de crise adaptée avec les journalistes

Le Dr Taibi Kahler identifie six profils de personnalité appelés : Empathique, Travaillomane, Persévérant, Rebelle, Rêveur, Promoteur. Pour chaque profil, il va identifier : qualités apparentes appelées points forts du caractère, question existentielle, perception, canal de communication préférentiel, environnement préféré, besoins psychologiques, séquences et patterns de détresse personnels et professionnels. Chacun profil réagira de façon spécifique. Chacun appellera par conséquent une approche particulière et un discours adapté.

Forte de son expérience en communication interpersonnelle, à l’appui d’exemples réels et du point de vue d’un journaliste, Olivier Doussot, l’auteure vous offre une approche humaine et responsable de la communication en situation de crise.

Communication de crise : gérer l’urgence et l’émotion avec la Process Com

Com2crise et Process ComUne approche qui établit le lien entre les dispositifs habituels de gestion des crises et les comportements des dirigeants modélisés par la Process Com. Qui sont les dirigeants et quels sont leurs profils de personnalité ? En quoi ces profils les rendent performants en situation de crise et comment peuvent ils devenir « friables » ?

Dans cet ouvrage, une approche des 6 profils de personnalité des dirigeants selon le modèle de Taibi Kahler, la Process Com.

Vous lirez également une préface de Didier Heiderich, Président de l’Observatoire International des Crises, expert s’il en est de la gestion de crise. Nous le remercions pour son soutien.

Vous trouverez une analyse journalistique des profils !!! Olivier Dossot ancien journaliste qui s’est formé à la Process Com nous indique en quoi un profil Empathique, ou Persévérant, ou Promoteur, Rebelle, Rêveur ou Travaillomane, peut être un « bon client » pour la presse.

A paraitre chez Gereso en février 2014.