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Neutraliser les profils complexes…

Profils complexes« Comment neutraliser les profils complexes »,

de Laurent Combalbert et Marwan Mery (Eyrolles , 2015)

Comment une simple lecture déclenche une vraie réflexion (et une formation mais c’est un autre sujet !). J’ai dévoré le livre de Marwan Mery et Laurent Combalbert.. . Une première fois, puis j’y suis retournée avec mon marqueur !!! Une structure claire en 4 chapitres dans une écriture limpide.

Le premier chapitre porte sur l’approche globale et le comportement à adopter pour prétendre gérer ou neutraliser les profils dits complexes… C’est d’abord une affaire de travail sur soi et non une baguette magique avec quelques astuces. J’adopte la posture et valide à 100% ce postulat qui change des livres qui « donnent des recettes ».

Ensuite 9-8-7… comme un moyen mnémotechnique…

9 profils opposants, parmi lesquels le ventre mou, la girouette, l’agressif, le bon samaritain (envahissant), l’égocentrique, le réfractaire au changement ou celui qui est toujours de mauvaise foi !!! Bref, on les connait tous, mais on se sent souvent désarmé par leur aplomb ou leur rhétorique…

8 profils difficiles dont le narcissique, le paranoïaque, l’histrionique… Sachant qu’il n’est pas simple de distinguer le psychopathe (merci les films !!!) du sociopathe, du schizoïde… Voilà quelques éclaircissements bien pratiques.

7 profils critiques dont le suicidaire, le pervers, le violent, le psychotique. Il est aussi rassurant de se dire que parfois la fuite et la protection sont les meilleurs voire les seuls moyens de neutralisation.

L’écriture est simple et dynamique. Pas de froufrous… la définition avec un exemple est suivie d’une recommandation sur les conduites à tenir et celles à éviter.

Et si, à l’issue de la lecture, chacun de nous se sent un peu psychopathe, histrionique, pervers… à ses heures, le point clé à retenir est que le profil complexe ou critique est celui qui adopte durablement les comportements décris, en souffre et fait souffrir son entourage… Ouf !!!

Bref, un livre à mettre entre toutes les mains de ceux qui font face à quelques éléments histrioniques, réfractaire à l’autorité ou au changement, ou de mauvaise foi dans leurs entourages personnels ou professionnels.

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L’apport de la Process Com en situation de crise

Cap Ferret (30)

Si certains conduisent avec brio des approches techniques de la gestion des crises, nous sommes sans doute les premiers en France à établir une passerelle formelle entre un modèle d’analyse comportementale et les comportements des dirigeants en situation de crise. Avec Olivier Doussot, nous avons publié en janvier 2014 un ouvrage « Communication de Crise : gérer l’urgence et l’émotion avec la Process Com », et nous expliquons ci dessous les apports de la Process Com en situation de crise. Nous répondons à toutes vos questions et autres remarques… N’hésitez pas à commenter votre lecture.

L’histoire de la Process Com

La Process Com évolue depuis les années 1970, date de sa création par le Dr Taibi Kahler[1]. A l’époque où il est interne à l’hôpital psychiatrique de Purdue (USA), le Dr Taibi Kahler observe ses patients et découvre qu’avant d’adopter des comportements inadaptés en termes relationnels, ils montrent des signes fugaces, uniques, répétitifs et prédictifs très spécifiques. En poursuivant ses observations, il classera ces comportements en cinq groupes distincts qu’il nommera Sois parfait, Sois fort, Fais des efforts, Fais plaisir et Dépêche-toi. Il appellera ces comportements des drivers, presque au sens informatique du terme. En effet, ces mini-programmes sont élaborés inconsciemment de telle sorte à produire à peu près les mêmes comportements lors de l’entrée dans la séquence de « détresse » d’un individu.

Le Dr Taibi Kahler poursuit ses travaux et repère également des liens et comportements répétitifs dans les modes de communication, cette fois hors stress, des personnes. L’ensemble de ses recherches est alors récompensé par le Prix Eric Berne, fondateur de l’Analyse Transactionnelle.

Sous l’impulsion de la Nasa et en particulier du Dr Terry Mac Guire, psychiatre en charge du recrutement et de l’entraînement des astronautes, Taibi Kahler élabore et standardise un questionnaire qui permet de connaitre la structure de la personnalité d’une personne. L’enjeu est de taille : faciliter le recrutement d’astronautes dont les comportements hors stress, mais surtout sous stress, en situation d’urgence et d’inconnu, ne mettent pas l’équipage en danger.

Le Dr Taibi Kahler identifie six profils de personnalité appelés : Empathique, Travaillomane, Persévérant, Rebelle, Rêveur, Promoteur. Pour chaque profil, il va identifier : qualités apparentes appelées points forts du caractère, question existentielle, perception, canal de communication préférentiel, environnement préféré, besoins psychologiques, séquences et patterns de détresse personnels et professionnels.

Il met en évidence le lien entre la satisfaction des besoins psychologiques et les comportements dysfonctionnels. Chaque type de personnalité dispose d’un ensemble cohérent de besoins et de comportements qui s’expriment, soit positivement, soit négativement, en fonction des contextes. Par ailleurs, même si ces éléments cohérents nous permettent de reconnaitre un profil de personnalité dit de Base pour chaque individu, nous insisterons longuement sur le principe d’éviter de mettre les personnes dans les cases. En effet, les 6 types de personnalité coexistent en nous, avec un degré d’énergie disponible relatif, qui fera toute la différence entre deux personnes théoriquement du même type. Par exemple, deux types Empathiques ne se ressembleront que peu si l’un dispose de 90% d’énergie disponible dans le type Rebelle et l’autre 5%…

Process Com et communication de crise : pourquoi ?

Je vous ai proposé dans les premières pages de ce livre, une définition des types de crise dont nous parlerons ici et les trois critères que sont l’urgence, l’émotion et l’incertitude ne sont pas perçus de la même manière par les témoins d’un événement ou les acteurs de sa gestion, en fonction de leur profil de base. La perception qu’ils vont avoir de l’événement, de sa stabilité, de ses potentiels rebondissements, va être significative de leur propre type de personnalité. Les réactions ne seront, alors, pas les mêmes.

Au fur et à mesure de mes missions aux côtés des dirigeants, j’ai pu voir de nombreuses réactions, dont certaines plus que surprenantes. Je me souviens de Martine[2], cliente devenue amie, dont l’entreprise a été le cadre d’un accident dramatique dans un pays émergent. Nous sommes alors au milieu du mois d’août, un collaborateur en mission temporaire là-bas est retrouvé décédé au pied d’un pont. La Direction est mobilisée, sous le choc. Immédiatement, la jeune femme de ce collaborateur est avertie du drame et un déplacement est prévu sur le site chinois. Au moment de monter dans l’avion, la réaction de la jeune femme a été une réaction de menace de procès. Les larmes et la détresse sont arrivées bien plus tard. Inutile de dire que cette réaction, inattendue, a amplifié alors le stress de l’équipe de Direction.

Cet exemple dramatique montre combien dans l’émotion, les réactions des personnes peuvent être aux antipodes des nôtres ou de celles logiquement attendues. L’objectif de cet ouvrage, vous l’aurez compris, est de donner une autre clé de lecture des comportements humains, en particulier en situation de crise. Cette clé de lecture nous permettra d’accueillir ces différences et d’y faire face, sans juger, ni critiquer.

La Process Communication est un modèle de connaissance de soi et des autres, et, de fait, un outil de gestion de soi et des autres… en particulier en situation d’urgence et de stress.

 Process Com : les deux piliers du modèle et les deux axes d’utilisation en situation de crise

Victor Hugo aurait beaucoup aimé la Process Communication ! Il est l’auteur de cette merveilleuse phrase : « la forme, c’est le fond qui remonte à la surface. » C’est en effet l’un des deux fondamentaux de Taibi Kahler : la forme prime sur le fond. Nous accordons plus d’importance (et parfois de sens) à la façon dont sont dites les choses qu’à leur contenu. C’est souvent le cas en situation de crise. Il est reproché aux dirigeants de faire une communication froide, sans compassion, sans présence… alors même que (parfois !) les messages passés sont vrais, crédibles, explicites, acceptables !!!

Le second pilier de ce modèle a déjà été mentionné : nous disposons en nous de chacun des 6 types et au cours de notre histoire nous allons développer plus ou moins les caractéristiques des différents profils.

En conséquence de ces deux points, il va s’agir pour le dirigeant de s’adapter à ses interlocuteurs… alors qu’il ne les connait pas !!! Il va devoir apprendre à se comporter différemment, à changer à la marge… Et à la marge seulement, car il ne change pas fondamentalement sa personnalité, ni le fond de son message, mais simplement la façon de dire les choses ponctuellement pour les rendre audibles et acceptables.

Enfin, pour le moment nous avons abordé la communication du dirigeant vers les publics. Mais il convient aussi de se dire qu’au sien de sa cellule de crise, le dirigeant va réunir différents profils. Il lui sera nécessaire de savoir leur parler, les mobiliser, bien qu’en situation de stress et d’urgence. La Process Communication prend toute sa place tant de l’entreprise vers l’extérieur, qu’au sein de sa cellule de crise. Nous aborderons donc ces deux axes.

[1] Gérard COLLIGNON : Comment leur dire, InterEditions, Paris, 2003

[2] Le prénom est modifié par discrétion.

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Les 10 (principaux) critères d’une situation de crise en entreprise

Cap Ferret (30)

La crise fait couler de l’encre… beaucoup d’encre. Et depuis quelques années, pas une agence ou un consultant qui n’ait son expertise en gestion et en communication de crise. Mais sans doute, en entreprise, du moins, faut il un peu préciser de quoi nous parlons lorsque nous évoquons la crise, et ses méthodes de prévention, gestion et communication. Nous pouvons envisager 10 critères sérieux cités dans le livre que nous avons publiés avec Olivier Doussot, sous le titre « Communication de crise : gérer l’urgence et l’émotion avec la Process Com ».  

D’abord, la défaillance de grande ampleur. La difficulté consiste à évaluer cette ampleur, et les divergences de points de vue seront possibles et liés à l’expérience des témoins ou des dirigeants, le passif de l’entreprise, sa fragilité ponctuelle sur son marché, etc. Dans des cas dramatique comme Fukushima… nous savons que nous faisons face à une défaillance de grande ampleur.

Ensuite, la défaillance qualitativement déstabilisante. Certaines fonctions ne semblent pas clés dans l’entreprise, mais sont des points de centralité, c’est-à-dire qu’en cas de blocage, c’est toute la structure qui est impactée. Je pense en particulier à la zone de stockage de produits finis très encombrants chez un de mes clients. Cette zone n’est pas forcément très technique. Mais les produits sont d’une telle taille, qu’en cas de saturation du parc de stockage c’est toute l’activité de l’entreprise qui est impactée par un nécessaire ralentissement de la production… en attendant la libération de l’espace de stockage !!!

La perception ou la réalité de l’urgence, est également importante. Là encore, les points de vue seront variables, d’une part entre les décideurs eux-mêmes du fait de leurs expériences passées et de leur perception de la situation mais également et surtout entre les décideurs et les témoins extérieurs de l’événement : victimes, ou non, riverains, salariés et leurs familles, etc.

Et cette urgence permet de distinguer les différents temps ! En effet, si le temps médiatique est l’immédiateté avec Internet et les réseaux sociaux, le temps technique sera celui nécessaire pour sécuriser les personnes et les biens, stabiliser la situation et enfin communiquer… Le temps juridique est, lui, largement supérieur comme chacun sait : il ne se compte pas en seconde ou en heures… mais en années ! Et parfois, le dirigeant devra compresser le temps technique, pour répondre aux exigences du temps médiatique avec une épée de Damoclès au-dessus de la tête : la conséquence juridique et les rebondissements possibles !

L’instabilité de la situation et la crainte des effets dominos ne doivent pas être négligées. La perception par les témoins ou les acteurs que la situation reste instable amplifie la perception de vulnérabilité. Par exemple, le 24 septembre 2013, le Gouvernement Kenyan affirme « maîtriser la situation » de la prise d’Otages dans le centre commercial de Nairobi. Cette information est reprise par les grandes radios européennes. Cependant, au même moment des témoins sur place affirment voir le feu sortir du centre commercial et entendre des explosions et des coups de feu. La cohabitation de cette « apparente maitrise » et des événements augmente la peur de l’instabilité. Cette instabilité va être en particulier perçue à travers les attitudes des porte-parole. Il suffira de quelques hésitations comportementales, ou d’un mot maladroit, pour qu’un message implicite d’insécurité soit délivré aux publics… ou s’il n’est pas délivré, soit perçu comme tel.

Ajoutons que parfois les procédures habituelles, dites d’urgence, sont elles-mêmes hors-jeu. Si les procédures d’urgence sont opérationnelles, l’instabilité ou l’inconnu de la situation seront réduits à leur minimum. En revanche, le principe même de la crise réside dans un effet de surprise lié à un fonctionnement inhabituel. Nous assisterons à des complications en cascade parfois drolatiques !!! Comme ce client, par ailleurs dirigeant extraordinaire dans la prise de décision, incapable de débrancher le répondeur automatique de son standard (en l’absence de la standardiste !) pour récupérer les appels entrants et les traiter dans l’urgence nécessaire !!!

La multiplication des intervenants est un facteur aggravant. Dans une crise, les intervenants et acteurs sont nombreux. Entreprises, Autorités de Tutelles, élus, les médias classiques, et aujourd’hui il faut compter sur les citoyens, acteurs et hyper-acteurs de l’information avec Twitter, Facebook et les forums sur le Net. Par ailleurs, au sein même de l’entreprise, le mode dégradé que génère la crise, suppose souvent que des acteurs qui ne travaillent pas ensemble habituellement collaborent ponctuellement et dans l’urgence. La méconnaissance du fonctionnement de chacun en situation de stress amplifie la perception même de gravité.

Des enjeux colossaux et divergents. Chacun de ces acteurs attend quelque chose de précis dans une situation de crise. Si l’Elu ne veut pas être mis en danger, le décideur lui veut maintenir son activité et ses marchés, donc son image, pendant que les médias classiques veulent raconter des histoires pour vendre leur support… et que le public (témoins, acteurs, victimes, salariés) veut des informations et en particulier de la sécurité. Tous ces acteurs entrent en contact, les uns avec les autres, avec des exigences légitimes mais contradictoires, en tout cas dans l’instant. C’est une course qui s’engage à qui sera le premier à voir, savoir, et transmettre… et cette course se gagne en quelques centièmes de secondes, parfois !

Des émotions qui font la une. Bien sûr, une larme, un sanglot, un sauvetage grandiose feront la une et face à cette émotion légitime, la froideur du dirigeant sera amplifiée et disqualifiante. Le décideur devra garder cela en tête à chaque prise de parole, à chaque acte de gestion de crise. Il ressent aussi de l’émotion et sans aller dans le cynisme du film (excellent !!!) de Pierre Schoeller, « L’Exercice de l’Etat », le décideur devra exprimer cette émotion, être capable de compassion et d’empathie. Revenons à Bertrand Saint-Jean, Ministre des Transports, dans le film de Pierre Schoeller. Il est réveillé en pleine nuit par son Directeur de Cabinet : un car d’adolescents a basculé dans un ravin, il y a de nombreuses victimes. Propos de sa Directrice de Communication dans la voiture au retour : « Avec un accident comme celui de cette nuit, on ouvre (le JT) avec une séquence émotions… et avec une séquence émotions, on est intouchable comme la Sainte Vierge ! » Il est bien évidemment inenvisageable d’aller sur ce terrain du cynisme, mais ne nous cachons pas derrière notre petit doigt : en situation de crise, (ou pas, d’ailleurs !!!), il va falloir utiliser les mêmes « outils » de communication, pour mettre en place des échanges symétriques.

Et des problèmes de communication en plus. Nous verrons largement au cours de cet ouvrage que les principales critiques faites aux décideurs en situation de crise sont de nature communicationnelle : une communication tardive, mal organisée, mal maitrisée, aléatoire, variable… des porte-parole incertains, non crédibles… quand ils sont présents !!! Des lapsus terribles et le plus souvent des attitudes et comportements inadéquats. Dans un contexte de médiatisation mondiale, immédiate et gratuite grâce au Net.

En résumé, si face à un événement vous disposez :

  • d’une structure d’autorité claire, légitime et reconnue,
  • d’acteurs opérationnels et constructifs, aux objectifs communs ;
  • de rôles et responsabilités clairement définis, acceptés et respectés,
  • de procédures d’urgence connues, appliquées et opérationnelles,
  • et si la situation est perçue collectivement comme gérable, d’ampleur limitée,

alors vous n’êtes pas (encore) dans une situation de crise. Mais elle pourra le devenir si un seul des acteurs internes, ou un seul témoin externe de la situation, la perçoit autrement !!! Des commentaires ? Une vision autre ? Je me réjouis de nos échanges.

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L’urgence médiatique, l’assistance… et le mépris complet !

DSC03456Ce sont des histoires simples comme bonjour…

Une accident, des victimes, une conférence de presse le vendredi soir. Le DG nous appelle, il veut en vitesse trois « éléments de langage » et savoir quoi répondre aux journalistes.

Un enfant qui s’étouffe dans un canapé. Le père qui menace d’appeler Julien Courbet. Le client qui nous appelle en urgence à 20h00 pour savoir quoi dire et préparer un communiqué.

Un enfant qui se blesse dans une animation dans un parc. Une mère qui menace d’appeler la Dépèche du Midi et RMC. La Direction du Parc nous appelle pour un communiqué et une réponse. Idem, samedi, 15h00.

Notre métier consiste à répondre, à assister, à soutenir nos clients, et dans ces cas là, des gens qui sont juste dans un grand stress et une urgence médiatique et que nous ne connaissons pas encore.

Qu’ont-ils de commun ?

Au téléphone, déjà, la politesse et la courtoisie sont minimalistes pour ne pas dire inexistantes ! A peine bonjour…

Un présupposé : nous sommes sensés connaitre leurs activités, l’événement en cours et tout de suite donner des réponses !

Mais le pire c’est que ensuite c’est le silence… Pas un merci, pas un mot, pas de nouvelles. En gros, j’ai passé mon après midi gratos… et c’est NORMAL ! Et bien non ce n’est pas NORMAL.

Alors voici quelques usages basiques, mais essentiels pour de bonnes relations en situation d’urgence !

  1. Dites nous bonjour, cela ne coute rien… et nous met dans une bonne disposition d’écoute. (cf Stage Communiquer et Ecouter, il reste des places !)
  2. Donnez-nous des nouvelles… Nous aimons  bien savoir ce que vous avez fait de ce que nous vous avons dit… (Cf Stage : Donner du sens à ses actions. Il reste des places !)
  3. Dites-nous merci... (Cf Stage : Manager et motiver, il reste des places !)
  4. Soyez patients : même dans l’urgence ! Donnez nous quelques minutes pour appréhender votre contexte. Évitez par exemple de nous dire « mais vous ne comprenez rien ! », alors que vous allez vite ! (Cf : Stage : gérer son stress, il reste des places !)
  5. Restez bienveillants… même si vous n’êtes pas d’accord, nous ne sommes pas des abrutis et ne sommes pas contre vous ! (Cf Stage : gérer ses émotions, il reste des places)
  6. Acceptez une autre vision de la situation. Vous êtes en difficulté certes mais tous les torts ne sont pas du même côté. Cherchons ensemble la meilleure option sans nécessairement mener de combat, entre nous et contre les autres, contre le monde. Et acceptez de regarder la situation avec les yeux du public. (Cf Stage : systémique et communication, il reste des places !)
  7. Donnez-nous le temps de travailler. Nous appeler 8 fois en 40 minutes et ensuite nous eng… parce nous n’avons pas envoyé le mail avec les éléments de langage n’est ni charitable ni juste. (Cf Stage : Gérer son stress… il ne reste peut être plus de place !)

C’est simple comme Bonjour… Bon sang, mais c’est bien sur… et c’était aussi ma croisade (bienveillante ! ) de ce 20 juillet.

 

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Urgence et traitement de l’information… L’impossible compromis !

afpJuin 2007. Afp ou Atlantis… explose en vol !

C’était en 2007. Pendant cinq minutes, le monde entier a cru à l’explosion en vol de la navette Atlantis au dessus de Cap Canaveral (Floride).

En cause: une dépêche de l’Agence France Presse publiée samedi à 1h39, et intitulée: «Explosion de la navette spatiale Atlantis». Le texte de l’AFP indique même que l’explosion était visible sur «des images diffusées par la chaîne de télévision de la Nasa». Des images qui n’ont jamais existé…

Au moment où la dépêche au ton catastrophiste est incrustée sur tous les écrans des rédactions du globe et reprise par les sites web d’informations, le ciel de Floride est bien bleu. A peine perturbé par les fumerolles de la navette intacte. Atlantis, et ses sept astronautes, suivait le cours normal de son vol et se dirigeait sans accrocs vers la station spatiale internationale. «Une dépêche au cas où» Du côté du bureau parisien de l’agence, on «confirme» l’existence de cette dépêche dans les serveurs informatiques.

Un pirate est-il passé par là? Non. «L’AFP n’a pas été piratée» d’après une journaliste du bureau de Washington. La rédaction a tout simplement envoyé «par erreur» la fausse dépêche. «On avait préparé une dépêche au cas où il y aurait un problème. On l’a envoyée après une mauvaise manipulation», explique une journaliste. Depuis l’incident de la navette Challenger en 1986 — explosion après 73 secondes de vol — les rédactions préparent toujours une «dépêche au cas où».

Conclusion: ne jamais installer d’écran AFP dans les navettes de la Nasa !!!

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Quelles interventions systémiques en situation de crise ?

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Approche systémique :

quelles interventions en situation de crise ?

Dans la continuité de notre recherche sur la systémique et la gestion de crise, quelques repères en termes d’interventions systémiques… justement en situation de crise. Freinage, recadrage, prescription de rechute… autant d’interventions à manier avec doigté devant nos dirigeants… sous stress.

Un recadrage pour dédramatiser
Un recadrage est une autre signification donnée à un événement.  Certains recadrages efficaces peuvent faciliter la dédramatisation de la situation pour votre client.
A Un tour operator qui regrettait d’avoir dramatisé la situation au moment de la crise du volcan islandais, j’ai juste dit : « imaginez que vous soyez commandant de bord, et que la compagnie vous dise : « allez-y, décollez ça devrait passer normalement… », Vous prenez la responsabilité de voler avec 300 passagers et 15 membres d’équipage ? » Il me répond « et bien non, naturellement, dans le doute on ne décolle pas ! Il nous faut des certitudes… » Et il sourit ! Il avait pris la bonne décision à ce moment-là mais s’en voulait d’avoir « pourri » selon ses termes les congés de centaines de personnes. Il leur avait juste peut être (ou pas !) sauvé la vie !!! On ne saura jamais !

Bannir la recherche de causes (en tout cas à chaud !!!), en vertu du principe d’équi-finalité
Face à un événement médiatique de grande ampleur, il est fréquent de constater au sein de la cellule de crise, une forte mobilisation sur la recherche d’une part des causes et d’autre part des responsabilités. Dans une approche systémique de la gestion de crise, nous éviterons cette étape en vertu du principe d’équi-finalité qui dit que : plusieurs causes différentes peuvent produire les mêmes effets et la même cause dans un autre contexte n’aura pas le même effet.
Notre approche systémique visera alors la définition des objectifs à 1 heure, 3 heures et 1 jour et 3 jours, au moins dans le premier temps de déferlement de la crise médiatique. Il sera alors temps de se poser la question de ce qui peut être améliorer pour éviter que l’événement ne se reproduise… ce qui est vain puisque, nous l’avons dit, d’autres causes pourront produire les mêmes effets… mais dans une vision constructiviste, cela sera rassurant pour les publics témoins ou victimes !!!

Tout message comporte un indice et un ordre.
Lorsque le dirigeant s’exprime en situation de crise médiatique majeure, il dispense deux éléments : l’un qu’il maitrise (souhaitons-le !) à savoir son message, qu’ici nous appellerons indice. Il a pour cela un conseiller qui élabore les « éléments de langage », et le message est savamment orchestré. Mais dans de nombreux cas, la compréhension du message par les destinataires (Témoins, victimes, publics ou médias) n’est pas celle attendue de l’émetteur. Il a juste omis la présence de l’ordre implicite toujours présent et, exclusivement défini, compris, par le destinataire de la communication. Et parfois cet ordre devient « tais-toi, fais un peu attention, ressaisis-toi, ne pose pas de questions, etc… ». Explicitons cela par un exemple.
Manager qui se veut rassurant : « nous avons pris toutes les mesures et la situation devrait revenir à la normale sous peu ». Voilà différentes versions que peut entendre le public destinataire : « cessez de vous inquiéter… retournez travailler… faites-nous confiance… ». Et peut-être qu’à la lecture de la phrase de ce dirigeant vous vous êtes dit « Ben voyons… ». Si tel est le cas, posez-vous la question de ce que ne dit pas ce dirigeant et que vous avez entendu sous la forme d’un ordre. C’est cet ordre-là qui vous invite à réagir (légitimement) de la sorte.
Alors, autant pour les quelques points précédents de cet article, nous avions la prétention de formuler une recommandation… ici la seule qui vaut est celle d’être fataliste !!! En effet, malgré toutes les meilleures intentions du monde, le dirigeant n’aura jamais la main sur l’ordre. Il est défini par le seul destinataire du message ! Il peut juste améliorer sa communication en anticipant les objections qui pourraient lui être faites selon la façon dont l’ordre est décodé

En communication, il y a des implicites…
De même que tout message comporte un indice et un ordre, certains messages (heureusement pas tous !) vont en plus contenir des implicites à l’impact dévastateur. Analysons quelques exemples.
– La direction se rendra sur les lieux de l’accident dans 1 heure… donc elle a mieux à faire en attendant, elle n’y est pas déjà.
– Les pompiers pensent que l’incendie est maitrisé… donc vous n’êtes pas d’accord…
– C’est ce que disent les victimes… donc les victimes ont tort…
Au moment de l’élaboration des fameux éléments de langage, il convient donc de chercher tous les implicites possibles et de changer les phrases pour limiter au maximum leur impact sur les publics en étant aussi explicite que possible. Bien sur votre dirigeant ne manquera pas de vous dire que vous coupez les cheveux en 4… vous y lirez un ordre qui sera « Cessez donc de m’em… » et un implicite qui ira sans doute dans le même sens mais vous concernant : par exemple « vous êtes vraiment une enquiquineuse »… à moins que vous y entendiez un « bravo, vous êtes une vraie pro »… et ce parce que vous aurez fait un long travail sur vous-même ou une thérapie brève !!!

Innover et arrêter les tentatives de solutions.
Mais oui mais c’est bien sûr… le plus grand avantages d’une approche systémique et Palo Altienne de la communication de crise est l’arrêt des tentatives de solutions… Dans nos interventions de conseil auprès des managers et dirigeants en situation de crise, nous faisons le constat qu’ils ont souvent les mêmes idées : venir sur place, faire un communiqué, puis revenir, puis faire un second communiqué… dire les mêmes choses « la situation est sous contrôle, nous nous engageons à faire la lumière sur cette triste affaire… » . Et au final, le couperet du public tombe : « de toute manière on ne nous dit pas tout ! C’est sûr, c’est encore une histoire de fric… ». D’accord, c’est raccourci et caricaturé… mais pas tant que ça !
Alors, notre recommandation est celle-ci : face à une situation de crise, qu’est ce qui a été fait par le dirigeant et son équipe… quelles sont toutes les actions mises en place, même les plus anodines et les plus évidentes, et que disent-elles ? Quel est le même « meta message » passé par toutes ces tentatives de solutions…

Le freinage… oui bien sûr…
Vous connaissez forcément le freinage. Regardez cette interaction : « j’ai bien pensé à toi pour le projet… mais je me suis dis que cela tombait mal pour toi ou que cela ne t’intéresserait pas… » Dans 9 cas sur 10, la personne a qui est destinée cette phrase répond « attends, dis-moi d’abord… de quoi parles-tu ? ».
Dans une approche systémique de la crise, nous nous garderons bien « notre tête entrainée par ce poids » comme dit Cyrano, de foncer dans l’évidence. Nous allons freiner… vite et fort. Certes il faut faire face à l’urgence, l’émotion et l’incertitude, mais encore faut-il ne pas sombrer dans l’évidente erreur.
Donc nous freinerons efficacement devant la décision qui se prend face à une seule possibilité : faire ou pas. Nous dirons stop ! Quelles sont les autres possibilités ? Quelles sont les perceptions si on fait ? Et si on ne fait pas…

Définir des objectifs
Dans l’urgence et l’émotion, il est fréquent d’être focalisé sur le présent et le passé et de juste oublier ce que nous souhaitons à court terme, moyen terme ou long terme. Bien sûr le client souhaite que cela s’arrête… mais c’est une formulation négative. Il convient dans une approche systémique et mobilisatrice de se dire très vite : « ok, que souhaitons nous obtenir dans 1 heure, 3 heures, 1 jour 3 jours… » Et tout de suite se poser la question : y a-t-il un inconvénient à atteindre cet objectif ? Pour vérifier juste que c’est bien celui-là que nous souhaitons atteindre et qu’il n’a pas d’impacts collatéraux négligés ou sous-estimés.

Avant d’envisager le pire…
Et oui ! Pour chaque hypothèse, il conviendra d’envisager le pire des conséquences. Pas simple ! Encore une fois nous allons passer pour des paranos (au mieux) pour des enquiquineurs (au pire). Mais la décision se prendra selon un critère : quelle est l’option dont la pire des conséquences est la mieux assumée… c’est aussi simple.

Le dirigeant en situation de crise recherche des solutions. Or en tant que systémicien, notre rôle sera de questionner pour aider à la réflexion. Nous allons autant que possible nous poser la question de ce que pourrons percevoir les autres acteurs, mais ce ne sera que spéculations ! Nous ferons souvent face à une difficulté : aucune des décisions ne sera la bonne ou garantie comme telle et le dirigeant prendra (seul !) la décision dont les pires conséquences seront les mieux assumées en envisageant en plus que le problème puisse resurgir… nous allons prédire la rechute !

Prédire la rechute… ou le rebondissement !
En gestion de crise nous invitons nos clients à rester vigilants même quand le pire semble derrière eux en termes médiatiques. Nous les invitons à surveiller la presse et à envisager tous les rebondissements possibles dans les médias.
Dans l’approche Palo Alto nous allons appeler cette intervention la prédiction de rechute ! En effet, tout événement lié de près ou de loin à celui de notre client, va inviter les journalistes et le net à retraiter, reconsidérer, reparler de l’événement initial… Il est donc nécessaire de prédire au client la rechute, le rebondissement afin de dédramatiser d’une part et d’éviter l’effet de surprise, d’autre part.
Systémiciens, ou non, je vous livre mes recherches et attends vos commentaires avec intérêt.

 

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Systémique et gestion de crise : une approche « paradoxale » !

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Palo Alto et gestion de crise, quelle compatibilité ?

L’approche de Pala alto est orienté Problème et système. il nous faut donc commencer par définir ces deux éléments pour rechercher ensuite comment dans nos interventions en situation de crise nous pouvons établir un lien formel entre les démarches. 

Qu’est ce qu’un système ?

L’approche systémique suppose que nous définissions d’abord le système. Un système est un ensemble vivant d’éléments qui échangent des informations, données, flux entre eux et avec l’extérieur. Pour les systèmes humains, ces échanges se font en plus avec des objectifs spécifiques définis par les éléments du système.
Lorsque nous parlons des crises médiatiques de quels systèmes parlons-nous ? D’abord des médias (sociaux ou traditionnels) qui (sur)vivent en (sur)vendant des informations, ou données… obtenues à l’arrachée…

De dirigeants qui (sur)vivent dans ce périmètre médiatique avec un système interne, leur entreprise, qui souhaite aussi survivre, au sein de laquelle autant de systèmes que d’équipes et de salariés. Car le salarié lui-même est un système qui souhaite survivre au sein de ces structures en échangeant des données : mon travail contre mon salaire… mon engagement contre le tien !
Autant de systèmes donc présents sur la scène médiatique au moment d’événements et dont il faut bien le reconnaitre les finalités ne sont pas identiques, ni même convergentes sauf celle de survivre !!!

Au-delà du système, la démarche de Palo Alto apporte également une définition particulière de la notion de problème.
Une crise médiatique est-elle un problème au sens Palo Alto du terme ?
Un problème « palo altien » est une situation insatisfaisante décrite en termes d’interactions ! Bien sûr, une situation de crise médiatique est une situation insatisfaisante en termes d’interactions !!! Du point de vue du client, c’est insatisfaisant. Les médias disent du mal de lui, les salariés et les équipes le critiquent, les riverains et autres engagés (dans des causes) le menacent ou prennent des positions hostiles… bref, toutes les interactions sont insatisfaisantes !!!
Du point de vue des médias et des salariés aussi, la situation est insatisfaisante en termes d’interactions : des informations tardives, incomplètes, contradictoires… des porte-parole parfois absents, sans compassion…
C’est à ce moment-là que notre client nous appelle, nous les « consultants ». Mais est-il vraiment « client » au sens Palo Alto du terme… Il faut arriver à cette troisième définition pour s’en convaincre !

En quoi notre client est il « client » au sens Palo Alto ?
Un client au sens Palo Alto du terme répond à 7 caractéristiques…
– Il est face à un problème. Nous pouvons dire que notre Dirigeant est bien face à un problème.
– Il souffre… c’est certain !
– Il a tout tenté… C’est en général vrai. Mais parfois il nous appelle tôt et dans ce cas, n’a pas tout tenté.
– Il veut tenter autre chose : oui, raison pour laquelle il nous appelle ! Parfois, il veut valider quelque chose avec nous.
– Mais il ne sait pas comment prendre le problème… c’est en général vrai, bien que parfois il ait une idée en tête et souhaite nous la faire valider pour nous la faire assumer par la suite.
– Pour aller vers un mieux : oui, il veut sortir de là… et parfois le mieux est juste le banal quotidien des heures précédant l’évènement !
– Avec nous… oui, il a trouvé notre site, dans sa panique et attend de nous… le sauvetage !
Donc le plus souvent, un manager en situation de crise médiatique est bien un client comme le définit l’approche Palo Alto.

La question suivante est donc : comment l’approche systémique peut apporter sa contribution à la gestion des crises médiatiques ?
Allons dans les détails du modèle en prenant point par point les piliers du modèle.
Trois postulats de l’approche systémique en situation de crise médiatique. Nous allons les analyser un par un afin de valider en quoi une intervention systémique a du sens en situation de crise.

Postulat 1 : ne rien savoir, ne rien vouloir, ne rien pouvoir pour son client.
Le client c’est lui, pas moi ! Notre client veut un sauvetage et rapide en plus car à chaque seconde c’est Face Book, Twitter et la presse.fr qui lui assène un nouveau coup. Là notre client va être déçu car dans une approche Palo Alto, pas question de savoir pour lui, pas question de vouloir pour lui, pas question de pouvoir pour lui !

Nous allons lui assurer un lien de confiance, un cadre de bienveillance et de protection, une démarche efficace de questionnement pour l’amener en toute autonomie à prendre la décision qui lui semblera la plus judicieuse à un instant t, sans même pouvoir lui garantir qu’à t+1 elle restera la meilleure !

Mais nous verrons plus loin comment l’aider au mieux dans cette prise de décision et nous nous engageons à ses côtés avec une position haute sur le cadre et basse sur le contenu. D’autant plus que nous n’avons pas la même vision de l’événement.

Postulat 2 : la réalité n’est qu’une construction personnelle
Essayons de voir autrement. Combien de fois ce qui est un problème pour un de mes clients, n’en n’est pas un pour moi et combien de fois il devient une crise aux yeux d’une autre personne… cette approche constructiviste est le point de départ de la perception des crises. Là où le journaliste trouvera une histoire sexy à raconter nous ne verrons qu’un banal fait divers monté en épingle.

De cette vision constructiviste, il convient alors de tirer l’enseignement suivant : lorsque je perçois ou vois tel événement, qu’est ce qui peut être vu différemment par les familles, les salariés, les riverains, les engagés (ONG et autres causes…). A partir de cet instant, sans qu’aucune réalité ne soit définie, nous pourrons travailler sur des scénarios adaptés aux perceptions et mettre en place des mesures pour faire face à l’amplification médiatique potentielle.

Nous faisons aussi le constat que dans cette approche constructiviste le passif ou le passé présente sa note ! Le ministre de la santé français qui a derrière lui quelques casseroles comme le sang contaminé, l’hormone de croissance et la canicule de 2003, n’a pas la même vision de la grippe H1N1 que son homologue d’Espagne ou d’Allemagne. Le passé est là comme un filigrane… constructiviste et aidant (ou pas !) dans la prise de décision de commander (ou pas !) les vaccins en une dose (ou 2 !!!).

Postulat 3 : nos inférences nous guident… mais elles ne sont que des interprétations !
Tester et défaire certains liens. Le client nous raconte sa situation et dans de nombreux cas, nous entendons : « il s’est passé cela, donc cela veut dire que… et donc cela a eu comme conséquence que… ». En raccourci !!! Au final, notre client établit des liens entre des éléments qui parfois n’en n’ont pas. Il convient pour nous, avant de prendre pour argent comptant ce que dit notre client de tester ces liens.

En clair, nous allons questionner notre dirigeant sur ces liens. « Donc si cela ne c’était pas passé comme cela, l’événement en question n’aurait pas pu se produire ? » Attendons alors sa réponse et vérifions la stabilité des associations d’idée et des liens.

L’objectif n’est pas de lui faire comprendre qu’il a tort, mais qu’il reconfigure de lui-même son problème et qu’il adopte alors peut être un autre point de vue. Parfois cette démarche de déliage provoque des recadrages.

Au final, en situation de crise, et si nous acceptions… de ne pas savoir, de ne pas vouloir, de ne pas pouvoir et juste de comprendre que nos réalités ne sont finalement que le résultats de nos représentations… humblement ! Qu’en pensez vous ? Si ce sujet vous interpelle, une prochaine réflexion portera sur les modes d’intervention systémique Palo Alto en situation de crise.

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Les Grandes Jorasses, scène de crise

grandesjorassescouvercleIl y a de nombreuses années, j’avais dévoré le livre de René Demaison : « 342 heures dans les Grandes Jorasses ». Cet hiver je rachète le livre et le lis en me demandant si la magie serait toujours là. Ce fut mieux que ça. Au fil des pages, je découvre une gestion de crise… telle que nous la décrivons dans nos interventions. Les 3 paramètres sont là : l’urgence, l’émotion et l’incertitude. Et au fur et à mesure, la lecture a posteriori des signaux faibles, les interprétations et communications défaillantes, les jeux d’égo et de pouvoir qui conduisent aux mauvaises décisions et au drame. Décryptage.

L’histoire.

Deux hommes, René Desmaison guide chamoniard aguerri et reconnu et Serge Gousseault excellent alpiniste s’engagent dans une grande hivernale, une première, la face Nord des Grandes Jorasses : le Pointe Walker, plus de 4000 m. La montée est difficile. Ils sont bloqués à 80 m du sommet.

Les signaux faibles : Tout commence par un mensonge.

L’état de santé de Serge. Serge est un bon montagnard. Mais il ne dit pas à René qu’il souffre d’asthme depuis quelques mois et que son état de santé n’est pas à 100%. Pourquoi ? Parce qu’il sait que s’il le dit, René refusera de l’emmener dans cet exploit. Mensonge volontaire ou surestimation de ses capacités ? Dans les deux cas nous trouvons souvent cet élément a posteriori dans nos analyses des situations de crises. « Je ne l’ai pas dit car je ne pensais pas que c’était important…je pensais pouvoir gérer… » Un signal faible qui aura de dramatiques conséquences.

La montre s’arrête. Avec cette montre qui ne marche plus ce sont les rdv avec la vallée pour les points météo qui ne sont plus possibles. L’horaire des rdv est décidé avant la montée afin que la fréquence radio soit disponible.

La radio en panne. Les piles, c’est bête, mais c’est faillible. Les piles avec le froid se déchargent. La radio est en panne. Plus de liaison avec la vallée. Plus d’information météo. Plus moyen d’alerter, non plus en cas de difficulté.

Les cordes coupées. Une chute de pierres et ce sont les cordes de rappel dont l’âme est visible. Fragile pour l’une, raccourcie de moitié pour l’autre. Les rappels sont plus courts, plus nombreux. Mais la décision est prise de continuer. Le sommet est à 2 jours de marche.

Les broches et pitons abandonnés. Serge, second de cordée, a pour mission de récupérer broches et pitons. Mais son état de faiblesse l’empêche de dépitonner. Il laisse donc le matériel dans la roche. Malgré les remontrances de René.

Serge traine… le sommet est toujours à 2 jours d’escalade. Malgré les efforts des deux hommes, Serge est trop faible et le rythme est très lent. Les jours passent et le somment est toujours à 2 jours !!!

Mais malgré cet ensemble de signaux, la décision est maintenue d’aller vers le sommet. Egalement parce que redescendre est très compliqué à cet endroit avec 3 broches restantes. Bref, il faut monter. Mais les deux hommes sont désormais : en manque de vivre, avec un matériel restreint, affaiblis, et sans contact avec la vallée.

L’élément déclencheur : la blessure et le constat.

Accrochés à la paroi verticale de glace et roche, René constate que Serge ne peut plus se servir de ses mains. Les voilà tous les deux coincés. Une seule solution : que la vallée vienne les chercher.

Sous-estimation des éléments depuis la vallée.

Une inquiétude légitime… mais non écoutée. Lorsque les montagnards sont coincés à 80 m du sommet, la femme de Demaison s’inquiète de ne pas les voir revenir dans des délais normaux. Mais à la maison des Guides, il y a Herzog qui minimise le phénomène. « Ils sont solides, ils vont descendre ». Nous appelons cela « la tentation de maitrise », la situation est sous contrôle, avec une sous-estimation des éléments.

Les erreurs de communication.

La femme de Demaison obtient gain de cause, et après plusieurs jours d’une attente insoutenable, un hélicoptère est envoyé là-haut. Pilote et copilote voient les alpinistes. Mais ne décryptent pas la situation. Ils voient deux hommes, agrippés à la paroi verticale, à 80 m du sommet. René montre du doigt son camarade, et fait signe « vers le haut ». Conclusion hâtive du pilote « ils sont à 80 m du sommet. Ils y seront demain. Ils seront en bas dans 3 jours. » Retour à Cham’ ! « Vont-ils bien, s’inquiète-t-on ? » « Oui, oui, ils nous ont fait des signes qu’ils grimpaient et n’avaient pas besoin de nous ! »

Deuxième passage de l’hélico le lendemain « pour vérifier que tout va bien. » René fait le signe de détresse en montagne : un grand balancier du bras, de bas en haut, à raison de 6 battements par minute. De nouveau, dans l’hélico, on comprend « on finit la montée ». Retour à Cham’ pour la seconde fois. Sur la paroi c’est la panique : « mais pourquoi ne viennent-ils pas nous chercher ? » Incompréhension.

Problème d’égo dans la vallée et obstacles au sauvetage.

Dans la vallée, 2 clans : les familles et amis des alpinistes convaincus qu’il y a un problème et le clan Herzog qui se braque. Une équipe d’alpinistes militaires, alpinistes chevronnés et connaissant les lieux proposent de partir par une autre voix et de rejoindre les deux hommes. Il faut l’autorisation de l’armée : cela prendra 3 jours.

Lorsque l’autorisation est donnée, Herzog, alors Maire sortant de Chamonix s’y oppose au motif « qu’ils ne sont pas chamoniards !!! »

Un autre hélicoptère peut monter… mais il est financé par l’ORTF… un détail ! Mais ce financement suppose un caméraman à bord… pas de place pour une équipe de sauveteurs. On croit rêver !

Finalement, c’est un Alouette III de Grenoble qui décolle avec 4 alpinistes à bord. Cela fait 15 jours que les hommes sont dans la roche des Grandes Jorasses. Mais cela fait une nuit que Serge est mort dans les bras de René. Le pilote ne connait pas les Grandes Jorasses mais c’est un as du pilotage de sauvetage. Il brave les interdits d’Herzog et de sa troupe. Il faut sauver les hommes s’il n’est pas trop tard. Du premier coup, il se pose au sommet. Le groupe d’alpinistes descend en rappel et remonteront les deux hommes. L’un vivant, l’autre mort.

Vient le temps de la polémique.

Comme dans toutes les crises, vient alors le temps de la polémique. Les mises en cause de Demaison sur les décisions dans la montagne. Herzog qui se contredit « il ne sera pris aucun risque », « nous avons pris tous les risques pour ce sauvetage ». Les propos diffamatoires, rien de manque.

Bref, si vous aimez la montagne, ce classique vous séduira. Si vous faites de la gestion de crise, idem. Si vous aimez les histoires d’hommes… aussi !

342 heures dans les Grandes Jorasses, René Demaison, chez Hoebeke

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Batir un questions-réponses efficace !

Questions and Answers - Magnifying Glass on WordsLe questions-réponses, Q&A, comme disent les anglo-saxons est l’outil de base de la gestion et de la communication de crise. Mais en réalité, c’est aussi un excellent outil de préparation des exposés, des conférences, des lancements de produits,…

1. DEFINITION

Le QR est l’outil de base de la communication de crise. Il permet de répondre à toutes les questions mêmes les plus insignifiantes des publics cibles comme les journalistes, les salariés, les actionnaires… mais surtout de préparer toutes les questions même les plus agaçantes !
Les porte-parole connaîtront les réponses presque par cœur du fait même de l’attention qu’ils auront mise à les préparer. Le QR devient alors un allié majeur en matière de réduction de stress et surtout permet de garantir la cohérence des messages entre différents porte-parole. De plus, il démontre le professionnalisme des acteurs en communication de crise par l’objectivité dont ils vont faire preuve en se posant eux-mêmes les questions les plus dérangeantes.

2. METHODE DE TRAVAIL

Travailler à plusieurs, 3 ou 4 personnes par exemple. Pas nécessairement des communicants : mais en tout cas des personnes intéressées par la communication, impliquées dans l’entreprise et capables de recul face à une situation donnée.

  • Etape 1 : Questionner.

Les inviter à poser toutes les questions, mêmes les plus dérangeantes sur les différentes parties listées ci-dessous. Et surtout sans aucune interdiction du type « mais pourquoi voulez-vous qu’on nous demande cela ? »

  • Etape 2 : Formuler.

Leur proposer de formuler des réponses simples qui tiennent en 10-15 mots, sans formulation négative. Si quelque chose ne ressemble pas à…c’est qu’il est différent !!!

  • Etape 3 : Proposer.

Aller proposer ces premiers éléments de réponse au management de l’entreprise, en faisant fi de son propre ego ! En effet, aucune réponse ne sera acceptable, et dites-vous que c’est normal ! Si votre comité de direction avait dû « proposer » les réponses… nous y serions encore ! Il lui est beaucoup plus simple, et il est donc plus efficace pour tout le monde, de travailler sur des propositions… quitte à les massacrer ! Soyons clair !

  • Etape 4 : Tester.

Tester les réponses en media-training. Il s’agit, d’une part, de mettre en cohérence les messages, les illustrations et les attitudes du porte-parole et d’autre part, de mettre en scène la pression, les changements de sujet…

  • Etape 5 : Valider.

Valider les réponses acceptables. Les raccourcir au maximum. Les répéter pour les intégrer.

  • Etape 6 : Communiquer.

Faire connaitre les réponses à l’ensemble des salariés ! Afin de garantir la cohérence interne / externe d’une part et que ces derniers n’apprennent pas par les rumeurs, internet et la presse, les réponses de la Direction.
3. CONTENU

le QR est souvent composé de 8 parties.

Partie 1 : Les faits
Que s’est-il passé ? Où ? Quand ? A quelle heure ? Avec qui ? Par qui … tous les détails sur l’événement.

Partie 2 : Les conséquences
Y a-t-il des victimes ? Combien de victimes ? Des hommes, des femmes, des enfants ? Quel âge ont les enfants ? Pour préparer ces questions, mettez-vous dans la peau des journalistes et écoutez attentivement la façon dont ils racontent un fait divers : « une bombe ce matin, 10 morts, dont une femme et un enfant de 10 ans… » L’âge de l’enfant intéresse alors que celui des adultes ne sera pas mentionné. C’est sordide, mais à nous de préparer ces réponses.

Partie 3 : Les mesures prises
Si vous avez des victimes, les journalistes attendront directement des informations sur les mesures que vous avez prises pour les victimes, les familles des victimes… Les avez-vous évacuées ? Où sont-elles évacuées? Les familles sont-elles prévenues ? Les familles vont-elles venir sur le site ?

Partie 4 : Les causes
Si vous n’avez pas de victimes à déplorer alors les journalistes vont très vite s‘intéresser à votre responsabilité dans cet événement. Comment cet accident a-t-il pu se produire ? Comment est-ce possible ? Le chauffeur est-il formé ? Depuis combien de temps roulait-il ?

Partie 5 : Le passif.
Ensuite, les questions vont concerner le passif soit de votre entreprise, soit des concurrents, soit du site. Il convient d’avoir en tête dans cette rubrique que les journalistes vont chercher à savoir si vous avez tiré des enseignements d’accidents similaires passés. Et naturellement si ce n’est pas le cas, ces questions deviendront vite de nature polémique. Et attention, le passif n’est pas seulement ce qui vous est arrivé, mais également ce qui est arrivé dans ce même endroit, à ce même type de véhicule, dans un même type d’entreprise…

Partie 6 : Les procédures
Les questions relatives aux procédures ont pour objectif de démontrer que vous avez failli… en le sachant ou non ! Alors soyez vigilant. Vous ne pouvez pas en tant que manager ne pas être au courant des révisions de procédures, des démarches qualités mises en place dans votre entreprise. Posez-vous alors toutes les questions et apportez-y des réponses satisfaisantes et simples… du point de vue journalistique. Attention surtout à ne pas tomber dans les jargons techniques et langues de bois qui ne font que « noyer le poisson » et mettre en évidence vos faiblesses. Exemple : lors de l’accident de la passerelle Air France ayant coûté la vie à une hôtesse, les questions étaient : les signaux sonores de recul de la passerelle étaient débranchés : le saviez-vous ? Pourquoi ces signaux étaient débranchés ? Ne pouvez-vous pas imposer le fonctionnement de ces signaux ? …

Partie 7 : La communication.
Attendez-vous à être questionné sur vos projets de communication : vers les victimes, vers les familles, vers les riverains, vers les salariés, vers les actionnaires et vers les journalistes. Qui va parler ? Quand ? Où ? Un communiqué sera-t-il mis en place ? Un numéro vert est-il disponible ? Etc.

Partie 8 : L’entreprise
Ses marchés et ses produits. Attention à ces questions apparemment simples mais qui peuvent très vite devenir polémiques car elles vont vous vous emmener sur un terrain où vous vous sentirez en confiance mais elles ont pour objectif de vous identifier comme la grosse structure qui fait du business face au « pauvre » petit salarié / riverain / enfant. Sachez dire combien de personnes travaillent sur vos sites…