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Quelles interventions systémiques en situation de crise ?

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Approche systémique :

quelles interventions en situation de crise ?

Dans la continuité de notre recherche sur la systémique et la gestion de crise, quelques repères en termes d’interventions systémiques… justement en situation de crise. Freinage, recadrage, prescription de rechute… autant d’interventions à manier avec doigté devant nos dirigeants… sous stress.

Un recadrage pour dédramatiser
Un recadrage est une autre signification donnée à un événement.  Certains recadrages efficaces peuvent faciliter la dédramatisation de la situation pour votre client.
A Un tour operator qui regrettait d’avoir dramatisé la situation au moment de la crise du volcan islandais, j’ai juste dit : « imaginez que vous soyez commandant de bord, et que la compagnie vous dise : « allez-y, décollez ça devrait passer normalement… », Vous prenez la responsabilité de voler avec 300 passagers et 15 membres d’équipage ? » Il me répond « et bien non, naturellement, dans le doute on ne décolle pas ! Il nous faut des certitudes… » Et il sourit ! Il avait pris la bonne décision à ce moment-là mais s’en voulait d’avoir « pourri » selon ses termes les congés de centaines de personnes. Il leur avait juste peut être (ou pas !) sauvé la vie !!! On ne saura jamais !

Bannir la recherche de causes (en tout cas à chaud !!!), en vertu du principe d’équi-finalité
Face à un événement médiatique de grande ampleur, il est fréquent de constater au sein de la cellule de crise, une forte mobilisation sur la recherche d’une part des causes et d’autre part des responsabilités. Dans une approche systémique de la gestion de crise, nous éviterons cette étape en vertu du principe d’équi-finalité qui dit que : plusieurs causes différentes peuvent produire les mêmes effets et la même cause dans un autre contexte n’aura pas le même effet.
Notre approche systémique visera alors la définition des objectifs à 1 heure, 3 heures et 1 jour et 3 jours, au moins dans le premier temps de déferlement de la crise médiatique. Il sera alors temps de se poser la question de ce qui peut être améliorer pour éviter que l’événement ne se reproduise… ce qui est vain puisque, nous l’avons dit, d’autres causes pourront produire les mêmes effets… mais dans une vision constructiviste, cela sera rassurant pour les publics témoins ou victimes !!!

Tout message comporte un indice et un ordre.
Lorsque le dirigeant s’exprime en situation de crise médiatique majeure, il dispense deux éléments : l’un qu’il maitrise (souhaitons-le !) à savoir son message, qu’ici nous appellerons indice. Il a pour cela un conseiller qui élabore les « éléments de langage », et le message est savamment orchestré. Mais dans de nombreux cas, la compréhension du message par les destinataires (Témoins, victimes, publics ou médias) n’est pas celle attendue de l’émetteur. Il a juste omis la présence de l’ordre implicite toujours présent et, exclusivement défini, compris, par le destinataire de la communication. Et parfois cet ordre devient « tais-toi, fais un peu attention, ressaisis-toi, ne pose pas de questions, etc… ». Explicitons cela par un exemple.
Manager qui se veut rassurant : « nous avons pris toutes les mesures et la situation devrait revenir à la normale sous peu ». Voilà différentes versions que peut entendre le public destinataire : « cessez de vous inquiéter… retournez travailler… faites-nous confiance… ». Et peut-être qu’à la lecture de la phrase de ce dirigeant vous vous êtes dit « Ben voyons… ». Si tel est le cas, posez-vous la question de ce que ne dit pas ce dirigeant et que vous avez entendu sous la forme d’un ordre. C’est cet ordre-là qui vous invite à réagir (légitimement) de la sorte.
Alors, autant pour les quelques points précédents de cet article, nous avions la prétention de formuler une recommandation… ici la seule qui vaut est celle d’être fataliste !!! En effet, malgré toutes les meilleures intentions du monde, le dirigeant n’aura jamais la main sur l’ordre. Il est défini par le seul destinataire du message ! Il peut juste améliorer sa communication en anticipant les objections qui pourraient lui être faites selon la façon dont l’ordre est décodé

En communication, il y a des implicites…
De même que tout message comporte un indice et un ordre, certains messages (heureusement pas tous !) vont en plus contenir des implicites à l’impact dévastateur. Analysons quelques exemples.
– La direction se rendra sur les lieux de l’accident dans 1 heure… donc elle a mieux à faire en attendant, elle n’y est pas déjà.
– Les pompiers pensent que l’incendie est maitrisé… donc vous n’êtes pas d’accord…
– C’est ce que disent les victimes… donc les victimes ont tort…
Au moment de l’élaboration des fameux éléments de langage, il convient donc de chercher tous les implicites possibles et de changer les phrases pour limiter au maximum leur impact sur les publics en étant aussi explicite que possible. Bien sur votre dirigeant ne manquera pas de vous dire que vous coupez les cheveux en 4… vous y lirez un ordre qui sera « Cessez donc de m’em… » et un implicite qui ira sans doute dans le même sens mais vous concernant : par exemple « vous êtes vraiment une enquiquineuse »… à moins que vous y entendiez un « bravo, vous êtes une vraie pro »… et ce parce que vous aurez fait un long travail sur vous-même ou une thérapie brève !!!

Innover et arrêter les tentatives de solutions.
Mais oui mais c’est bien sûr… le plus grand avantages d’une approche systémique et Palo Altienne de la communication de crise est l’arrêt des tentatives de solutions… Dans nos interventions de conseil auprès des managers et dirigeants en situation de crise, nous faisons le constat qu’ils ont souvent les mêmes idées : venir sur place, faire un communiqué, puis revenir, puis faire un second communiqué… dire les mêmes choses « la situation est sous contrôle, nous nous engageons à faire la lumière sur cette triste affaire… » . Et au final, le couperet du public tombe : « de toute manière on ne nous dit pas tout ! C’est sûr, c’est encore une histoire de fric… ». D’accord, c’est raccourci et caricaturé… mais pas tant que ça !
Alors, notre recommandation est celle-ci : face à une situation de crise, qu’est ce qui a été fait par le dirigeant et son équipe… quelles sont toutes les actions mises en place, même les plus anodines et les plus évidentes, et que disent-elles ? Quel est le même « meta message » passé par toutes ces tentatives de solutions…

Le freinage… oui bien sûr…
Vous connaissez forcément le freinage. Regardez cette interaction : « j’ai bien pensé à toi pour le projet… mais je me suis dis que cela tombait mal pour toi ou que cela ne t’intéresserait pas… » Dans 9 cas sur 10, la personne a qui est destinée cette phrase répond « attends, dis-moi d’abord… de quoi parles-tu ? ».
Dans une approche systémique de la crise, nous nous garderons bien « notre tête entrainée par ce poids » comme dit Cyrano, de foncer dans l’évidence. Nous allons freiner… vite et fort. Certes il faut faire face à l’urgence, l’émotion et l’incertitude, mais encore faut-il ne pas sombrer dans l’évidente erreur.
Donc nous freinerons efficacement devant la décision qui se prend face à une seule possibilité : faire ou pas. Nous dirons stop ! Quelles sont les autres possibilités ? Quelles sont les perceptions si on fait ? Et si on ne fait pas…

Définir des objectifs
Dans l’urgence et l’émotion, il est fréquent d’être focalisé sur le présent et le passé et de juste oublier ce que nous souhaitons à court terme, moyen terme ou long terme. Bien sûr le client souhaite que cela s’arrête… mais c’est une formulation négative. Il convient dans une approche systémique et mobilisatrice de se dire très vite : « ok, que souhaitons nous obtenir dans 1 heure, 3 heures, 1 jour 3 jours… » Et tout de suite se poser la question : y a-t-il un inconvénient à atteindre cet objectif ? Pour vérifier juste que c’est bien celui-là que nous souhaitons atteindre et qu’il n’a pas d’impacts collatéraux négligés ou sous-estimés.

Avant d’envisager le pire…
Et oui ! Pour chaque hypothèse, il conviendra d’envisager le pire des conséquences. Pas simple ! Encore une fois nous allons passer pour des paranos (au mieux) pour des enquiquineurs (au pire). Mais la décision se prendra selon un critère : quelle est l’option dont la pire des conséquences est la mieux assumée… c’est aussi simple.

Le dirigeant en situation de crise recherche des solutions. Or en tant que systémicien, notre rôle sera de questionner pour aider à la réflexion. Nous allons autant que possible nous poser la question de ce que pourrons percevoir les autres acteurs, mais ce ne sera que spéculations ! Nous ferons souvent face à une difficulté : aucune des décisions ne sera la bonne ou garantie comme telle et le dirigeant prendra (seul !) la décision dont les pires conséquences seront les mieux assumées en envisageant en plus que le problème puisse resurgir… nous allons prédire la rechute !

Prédire la rechute… ou le rebondissement !
En gestion de crise nous invitons nos clients à rester vigilants même quand le pire semble derrière eux en termes médiatiques. Nous les invitons à surveiller la presse et à envisager tous les rebondissements possibles dans les médias.
Dans l’approche Palo Alto nous allons appeler cette intervention la prédiction de rechute ! En effet, tout événement lié de près ou de loin à celui de notre client, va inviter les journalistes et le net à retraiter, reconsidérer, reparler de l’événement initial… Il est donc nécessaire de prédire au client la rechute, le rebondissement afin de dédramatiser d’une part et d’éviter l’effet de surprise, d’autre part.
Systémiciens, ou non, je vous livre mes recherches et attends vos commentaires avec intérêt.